鹰是世界上寿命最长的鸟类，它的一生可以活70年。但要度过搏击长空70年的峥嵘岁月，在40岁的时候，它必须作出艰难却非常重要的一次抉择。
40岁的老鹰爪子已经老了，无法有力地抓攫猎物，喙变得又长又弯，几乎碰到胸膛。羽毛长得又浓又厚，翅膀十分沉重，飞翔十分吃力。这个时候，它只能有两种选择：要么等死，要么经过一个十分痛苦的蜕变过程。
后一种选择要经过150天漫长的重新修炼。它必须飞到山顶悬崖上筑一个巢，停留在那里，不再飞翔。
老鹰首先用它的喙击打岩石，直到完全脱落。然后静静地等候新的喙长出来。它会先用新长出的喙把指甲一根一根地拔出来。当新的指甲长出来后，它们便把羽毛一根一根地拔掉。
5个月以后，新的羽毛长出来了，后30年，老鹰开始重新在高空自由翱翔！
无独有偶，传说中有一种神鸟，名叫凤凰。神鸟天生尊贵，性情刚烈坚毅，不论遭遇怎样的艰难险阻，磨难过后，总是可以在一片火焰的灰烬中得到重生，生生不息，从不放弃。
阅读感悟：
成长有时意味着对自我的全新突破，这必须要对过去的自我进行否定。这个过程也许有着无法想象的痛苦。
在我们的生活中，有时候我们面临着巨大的转折，重新开始，开始一种崭新的未知的生活，这个决定当然是困难的，原有的经验和知识已经基本上丧失意义，甚至成为包袱。成长往往是在否定过去中实现的，是一种脱胎换骨式的阵痛。
化蛹为蝶，是极其痛苦的，但只能在否定中成长和奋进。如果你不会拒绝，你就无法成功地跨越生命。这是一种否定性的选择。每一次适应，必然就是一次严峻的自我考验和自我挑战，甚至是一种撕心裂肺的重新整合，一种脱胎换骨的崭新磨砺。但只要我们愿意放下去，愿意学习新的技能，就能发挥我们的潜能，创造新的未来！
忠告和建议:
如果你已经处于事业的转折关头，或者你对自己不满足，希望有一个崭新的未来，请不要浑浑噩噩，要认真重新盘点一下自己：
请抽出一天的时间，用于回顾和思考，并谋划你新的事业。要避开一切干扰，不要让人打断你的思路。你可以做下面的选择，无论你是订下一个宾馆房间，还是去野外的河岸，或是关闭在书房里，都可以。但你要郑重其事，在心灵里把这件事作为你为自己埋葬过去、开启未来举行的一个仪式。
随身带上纸、笔，一个人坐下来之后，然后向自己提出以下的问题，把答案写下来：
我对什么事情充满激情？有什么样的成功是我最看重的？也许在别人看来微不足道，但特别使我内心激动，使我愿意放弃很多重要的东西去追求？如果有，是什么？
我有什么才干和天赋？什么事情我能做得最出色，或比我认识的人都做得好？一件事情做得比较好，为什么能做好？究竟自己的能力和才干适合做这件事还是来自外界的机遇？
在我以往的经历中，有什么与众不同的独特经验能给我特别的洞察力、经验和能力？在哪一些事情上我比一般人做得更好。
我有什么缺陷和短处？一件事情做不好，为什么做不好？是自己的能力达不到？还是方法出了问题？还是客观上的问题？如果是自己的问题，如何改弦更张？
在和我往来的人中，有什么样的优秀人物？他们的才干、天赋与激情会带给我什么机会？其中有谁的目标与我的目标相似？他对我会有什么帮助？我们如何能做到互相提携？
积极研究你的激情、才干、经验、不足、伙伴。希望你在这五个方面的分析中找到全新的自我，找到全新的道路，通往事业的新巅峰。

曾有人组织三组人做了一个试验，让他们分别沿着三条公路向10公里以外的村子步行进发。
第一组的人不知道去哪里，也不知道路程有多远，他们只被告诉跟着向导走就可以了。刚走了不远就有人叫苦；走了全程的一半时，有人就开始抱怨，问为什么要走这么远，何时才能走到？
再往下走，就有人甚至坐在路边不愿走了，越往后，这支队伍的情绪越低迷，笼罩在失落悲观之中。
第二组的人知道村子的名字和路段，但路边没有里程碑，他们只能凭经验估计行程时间和距离。其中有有经验的人在引导，走到一半的时候，大多数人都想知道他们已经走了多远，比较有经验的人说：“大概已经走了一半的路程。”于是大家又簇拥着向前走，当走到全程的四分之三时，大家情绪低落，觉得疲惫不堪，而路程似乎还很长。这时有经验的人说“快到了”，大家又振作起来，加快了步伐。
第三组的人不仅知道村子的名字、路程，而且公路上每一公里就有一块里程碑，人们边走边看里程碑，距离每缩短一公里大家便会感觉一阵子的快乐。行程中他们用歌声和笑声来消除疲劳，情绪一直很高涨，所以轻松地到达了目的地。
再让我们看看巴比伦成功学院给推销员的忠告：
“如果你以前从未设定目标的话，我建议你由一种短期的目标开始。选择你最好的一个月，加上百分之十的业绩成为一个月的目标。在这个月里找出最好的一天，把它写下来，并保存资料。在最好的一天里，写下你要打破的一个月目标，每天需要达成的平均目标。你的平均日的数字会比最好的一天的数字小得多，所以你会有信心去达成一个月的目标。
“这个月结束时，如果你能达成目标，那么你就应当进一步设定一季的目标。如果你未达成一个月的目标，就重新设定。在你移到第二个月的目标之前要先达成一个目标，这是很重要的。达到每月目标以后，可以把该目标乘以3，再加百分之十作为季目标。这次保存最好一周的纪录，然后把季目标除以13，所得的数字即为每周的平均目标，亦即每周能达到这个数字就能打破季目标。实质上你的每周平均值低于你最好一周的数字，但是只要维持平均值，你就能达到目标。
“达到季目标时，你就把季目标的结果乘上四倍，再加上百分之十作为年目标。这百分之十的步骤是合理而且可以达到的，在实质上着实增加不少业绩。基本的步骤跟以前相同。取出你最好的一个月，大胆地写在一张卡片上，然后求出达到年目标每月需要做到的平均值。每月的平均值终究远低于最佳一个月的数字，所以你应该很有信心做完这项工作。
“第一季度步入正轨以后，你就有兴趣去设定生活中其他方面的一些目标。成功会再产生出成功，所以必须想办法使它开始，这是达到种种目标的第一步。”
苏格兰的散文及历史学家汤玛士·卡莱尔这样写道：“我们该做的不是看着远在天边的东西，而是做已经在手上的事。”
巍峨的高山是一步步用脚量下来的。大成功是由小目标所累积的，要把你的人生大目标分解为多个易于达到的小目标，一步步脚踏实地，每前进一步，实现一个小目标，就能体验成功和成长，而这种成功将强化你的自信心，使你始终处于愉悦的成就感之中，并激励你发挥潜能，去奔赴下一个目标。
要目标高远，脚踏实地，做好细小的每一件事情。永远是做到一个目标，再奔向另一个目标。
忠告和建议:
请你在工作中学习和尝试运用快速达成任何目标的10大步骤 ：
步骤一：决定成功。
步骤二：写下已量化的目标，并列出10个以上为何要实现它的理由。
步骤三：用多杈树制订计划，分解目标，倒推至今天，拟定计划，设定时间表。
步骤四：列出所有必要条件及充分条件，注明解决方法。
步骤五：告诉自己：要实现什么样的目标，自己就必须变成什么样的人。
步骤六：运用潜意识的力量，正面自我暗示，永远积极思考。
步骤七：行动第一，立即行动，大量行动，开始忙起来。每一分、每一秒做最具生产力的事情。
步骤八：每天睡觉前，自我检讨，衡量进度，积极修正。
步骤九：每完成一个阶段性目标，就对自己进行一次奖励。
步骤十：坚持到底，永不放弃，直至成功。

猴子的实验有着这样一个关于猴子的经典实验，把五只猴子关在一个笼子里，笼子上头有一串香蕉，实验人员装了一个自动装置。一旦侦测到有猴子要去拿香蕉，马上就会有水喷向笼子，而这五只猴子都会一身湿。首先有只猴子想去拿香蕉，当然，结果就是每只猴子都淋湿了。之后每只猴子在几次的尝试后，发现全是这样。于是猴子们达到一个共识：不要去拿香蕉，以避免被水淋湿。后来实验人员把其中的一只猴子放出来，换进去一只新猴子。这只猴子看到香蕉，马上想要去拿。结果，被其他四只猴子打了一顿。因为其他四只猴子认为新猴子会害得它们被水淋湿，所以制止它去拿香蕉，新猴子尝试了几次，总是挨打，却拿不到香蕉。后来实验人员再把一只旧猴子释放，换上另外一只新猴子。这只另外的新猴子看到香蕉，也是一如原来所发生的情形，总是被打得很惨，只好作罢。
后来一只一只地把所有的旧猴子都换成新猴子了，大家都不敢去动那香蕉。但是它们都不知道为什么，只知道去动香蕉会被其他猴子打。据说这个实验是研究人类道德起源的。但从这个故事里，猴子们都由于失败的经验变得胆小害怕，不再敢越雷池一步。
你知道人们是如何训练跳蚤的吗？
实验者训练跳蚤时，是把它们放在大玻璃瓶中，用透明的盖子盖上。这时跳蚤会跳起来，撞到盖子，而且是一再地撞到盖子。随后不久，你会看到这样的现象：跳蚤继续跳，但是不再会跳到撞到盖子的高度。等你拿掉盖子，虽然跳蚤还在继续跳，但不会跳出大玻璃瓶之外了。
阅读感悟：
实现成长必须要突破固有经验的束缚，给自己设定全力奋斗才能达到的全新目标。不断地摸高，不断地跨越，追求自己生命的崭新高度。
瓶子里的跳蚤企图跳出瓶外，但总是撞得头破血流。于是，它们学乖了，学会了调节自己跳的高度，而且习惯了这种高度，不再改变。新猴子开始总是尝试去拿香蕉，总被其他的猴子追着打，逐渐地就只好放弃了，形成了一种习惯，这其实是十分悲哀的事情。
人也一样，人们往往会被失败的教训所羁绊，放弃成长。逐渐形成了心理上的惰性，用陈规陋习把自己束缚住。
其实，有什么样的目标就有什么样的人生，有什么样的勇气就有什么样的人生。被原有习惯束缚而心安理得的人，永远达不到也不可能达到新的人生高度。
要有更辉煌的人生，就必须有一个需要努力才能达到的、令你心动的、充满吸引力的长期目标，并在生命的每一个新的发展阶段，重新去审视和调整这个目标，追求一个全新的自我，全力以赴，实现自己的梦想。
忠告和建议：
现在，请你自己拟定一个要长期去努力的目标和帮助自己成功的详细计划。这个计划和以前的经历和优势当然相关，但绝对不能受以往思维和经验的束缚。
现在就应该开始做这件事情。当然，在以后的日子里，你受各种因素制约，并不一定能完全不走样地按照你既定的计划去执行，但至少这项计划提供了一个你要努力的目标以及做事的方向、优先顺序和方法。这项计划决定了你未来要做一个什么样的人，要获得一个什么样的叫你激动无比的成就，你应该全力以赴地努力去做。
这种想法可能会叫你从现在的日复一日的、麻木僵化的、毫无方向的、茫然的生活方式中走出来，热血沸腾，精神抖擞。
你最好现在就拿起笔来，仔细给自己规划一个未来的蓝图。考虑未来10~20年你到底想实现什么目标，想拥有什么事业，成为什么样的一个人，住什么样的房子，交什么朋友。请将你一生所有的目标全部想象一下，并立即把它写在纸上，然后按步骤去认真地执行它。
每过一段时间，你要仔细思考一下：实现这个目标，自己做到了多少？离这个目标还有多远？在追求目标的过程中有什么样的经验和教训？ 需要如何调整？
确实，你的人生有计划跟没有计划是不一样的，有高远的计划和简单的计划也是不一样的，按照你的计划去做，你或多或少地会取得想要的结果。没有目标，没有计划，就是虚度人生；有计划，有目标，就是在朝成功的道路迈进。

一株苹果树，终于结果了。
第一年，它结了10个苹果，9个被人拿走了，自己得到1个。对此，苹果树无比气愤，于是它自断经脉，拒绝成长。
第二年，苹果树仅仅结了5个苹果，4个被拿走，自己得到1个。
“哈哈，去年我得到了十分之一，今年得到五分之一！翻了一番。”这棵苹果树心理平衡了。
但是，它原本可以继续成长。譬如，第二年，它结了100个果子，被拿走90个，自己得到10个。很可能，它被拿走99个，自己得到1个。但没关系，它还可以继续成长，第三年结1000个果子……
然而，这棵苹果树过于计较失去的果子，于是失去了成长的机会。
阅读感悟：
成长是要付出一定代价的，要有宽广的胸怀，不计较暂时的一点一滴的得失，全力以赴奔赴成功。
其实，人的成长和这棵苹果树一样，在一开始，得到多少果子不是最重要的，成长本身才是最关键的。太在乎果子反而会阻碍自己的成长。
当苹果树长成大树的时候，就会有更满意的收获。
实现成长必然意味着付出一定的代价，佛说:“舍得，舍得;不舍不得，大舍大得。” 任何事情都是有舍必有得，有得也必有舍，只是看你想要舍什么，想要得什么。
世界上最宽广的是大海，比大海还要宽广的是天空，比天空还要宽广的是人的胸怀。没有长远的目光和宽广的襟怀，患得患失、斤斤计较得失成败的人，永远不能获取成功！
忠告和建议 :
仔细想一想你以往的成长过程，曾经被什么困扰着？你采取了什么样的态度？这些态度是否对自己以往的发展构成了阻碍？你需要什么样的改进？
要打开你的心扉，不受或者减轻外在琐碎事务的困扰，不要害怕付出必要的代价，要全力以赴盯住你要实现的最重要的目标，全力追逐你的目标，努力实现你的成功。

　　目标管理是使经理的工作变被动为主动的一个很好的手段，实施目标管理不但是有利于员工更加明确高效地工作，更是为未来的绩效考核制定了目标和考核标准，使考核更加科学化、规范化，更能保证考核的公开、公平与公正。毕竟，没有目标你是无法考核员工的。

　　目标管理由管理学大师Peter Drucker提出，首先出现于他的著作《管理实践》（The Practice of Management）一书中，该书于1954年出版。 根据Drucker的说法，管理人员一定要避免“活动陷阱”（Activity Trap），不能只顾低头拉车，而不抬头看路，最终忘了自己的主要目标。 MBO的一个重要概念是企业战略规划不能仅由几个高管来执行，所有管理人员都应该参与进来，这将更有利于战略的执行。另一个相关概念是，企业要设计有一个完整的绩效系统，它将帮助企业实现高效运作。 由此，可以将目标管理视为Value Based Management（价值管理）的前身。

　　制定目标看似一件简单的事情，每个人都有过制定目标的经历，但是如果上升到技术的层面，经理必须学习并掌握SMART原则。

　　所谓SMART原则，即是：

　　1. 目标必须是具体的（Specific）

　　2. 目标必须是可以衡量的（Measurable）

　　3. 目标必须是可以达到的（Attainable）

　　4. 目标必须和其他目标具有相关性（Relevant）

　　5. 目标必须具有明确的截止期限（Time-based）

　　无论是制定团队的工作目标还是员工的绩效目标都必须符合上述原则，五个原则缺一不可。

　　制定的过程也是自身能力不断增长的过程，经理必须和员工一起在不断制定高绩效目标的过程中共同提高绩效能力。

　　特别注明：有的又如此解释此原则

　　——S代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；

　　——M代表可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；

　　——A代表可实现(Attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；

　　——R代表现实性(Realistic)，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察；

　　——T代表有时限(Time bound)，注重完成绩效指标的特定期限

SMART原则详解

SMART原则一 S（Specific）——明确性

　　所谓明确就是要用具体的语言清楚地说明要达成的行为标准。明确的目标几乎是所有成功团队的一致特点。很多团队不成功的重要原因之一就因为目标定的模棱两可，或没有将目标有效的传达给相关成员。

　　示例：目标——“增强客户意识”。这种对目标的描述就很不明确，因为增强客户意识有许多具体做法，如：减少客户投诉，过去客户投诉率是３％，现在把它减低到１．５％或者１％。提升服务的速度，使用规范礼貌的用语，采用规范的服务流程，也是客户意识的一个方面。

　　有这么多增强客户意识的做法，我们所说的“增强客户意识”到底指哪一块？不明确就没有办法评判、衡量。所以建议这样修改，比方说，我们将在月底前把前台收银的速度提升至正常的标准，这个正常的标准可能是两分钟，也可能是一分钟，或分时段来确定标准。

　　实施要求：目标设置要有项目、衡量标准、达成措施、完成期限以及资源要求，使考核人能够很清晰的看到部门或科室月计划要做哪些那些事情，计划完成到什么样的程度。

SMART原则二 M（Measurable）——衡量性

　　衡量性就是指目标应该是明确的，而不是模糊的。应该有一组明确的数据，作为衡量是否达成目标的依据。

　　如果制定的目标没有办法衡量，就无法判断这个目标是否实现。比如领导有一天问“这个目标离实现大概有多远？”团队成员的回答是“我们早实现了”。这就是领导和下属对团队目标所产生的一种分歧。原因就在于没有给他一个定量的可以衡量的分析数据。但并不是所有的目标可以衡量，有时也会有例外，比如说大方向性质的目标就难以衡量。

　　比方说，“为所有的老员工安排进一步的管理培训”。进一步是一个既不明确也不容易衡量的概念，到底指什么？是不是只要安排了这个培训，不管谁讲，也不管效果好坏都叫“进一步”？

　　改进一下：准确地说，在什么时间完成对所有老员工关于某个主题的培训，并且在这个课程结束后，学员的评分在８５分以上，低于８５分就认为效果不理想，高于８５分就是所期待的结果。这样目标变得可以衡量。

　　实施要求：目标的衡量标准遵循“能量化的量化，不能量化的质化”。使制定人与考核人有一个统一的、标准的、清晰的可度量的标尺，杜绝在目标设置中使用形容词等概念模糊、无法衡量的描述。对于目标的可衡量性应该首先从数量、质量、成本、时间、上级或客户的满意程度五个方面来进行，如果仍不能进行衡量，其次可考虑将目标细化，细化成分目标后再从以上五个方面衡量，如果仍不能衡量，还可以将完成目标的工作进行流程化，通过流程化使目标可衡量。

SMART原则三 A（Attainable）——可实现性

　　目标是要可以让执行人实现、达到的，如果上司利用一些行政手段，利用权利性的影响力一厢情愿地把自己所制定的目标强压给下属，下属典型的反映是一种心理和行为上的抗拒：我可以接受，但是否完成这个目标，有没有最终的把握，这个可不好说。一旦有一天这个目标真完成不了的时候，下属有一百个理由可以推卸责任：你看我早就说了，这个目标肯定完成不了，但你坚持要压给我。

　　“控制式”的领导喜欢自己定目标，然后交给下属去完成，他们不在乎下属的意见和反映，这种做法越来越没有市场。今天员工的知识层次、学历、自己本身的素质，以及他们主张的个性张扬的程度都远远超出从前。因此，领导者应该更多的吸纳下属来参与目标制定的过程，即便是团队整体的目标。

　　定目标成长，就先不要想达成的困难，不然热情还没点燃就先被畏惧给打消念头了。

　　实施要求：目标设置要坚持员工参与、上下左右沟通，使拟定的工作目标在组织及个人之间达成一致。既要使工作内容饱满，也要具有可达性。可以制定出跳起来“摘桃”的目标，不能制定出跳起来“摘星星”的目标。

SMART原则四 R（Relevant）——相关性

　　目标的相关性是指实现此目标与其他目标的关联情况。如果实现了这个目标，但对其他的目标完全不相关，或者相关度很低，那这个目标即使被达到了，意义也不是很大。

　　因为毕竟工作目标的设定，是要和岗位职责相关联的，不能跑题。比如一个前台，你让她学点英语以便接电话的时候用得上，这时候提升英语水平和前台接电话的服务质量有关联，即学英语这一目标与提高前台工作水准这一目标直接相关。若你让她去学习6sigma，就比较跑题了，因为前台学习6sigma这一目标与提高前台工作水准这一目标相关度很低。

SMART原则五 T（Time-based）——时限性

　　目标特性的时限性就是指目标是有时间限制的。例如，我将在２００５年５月３１日之前完成某事。５月３１日就是一个确定的时间限制。没有时间限制的目标没有办法考核，或带来考核的不公。上下级之间对目标轻重缓急的认识程度不同，上司着急，但下面不知道。到头来上司可以暴跳如雷，而下属觉得委屈。这种没有明确的时间限定的方式也会带来考核的不公正，伤害工作关系，伤害下属的工作热情。

　　实施要求：目标设置要具有时间限制，根据工作任务的权重、事情的轻重缓急，拟定出完成目标项目的时间要求，定期检查项目的完成进度，及时掌握项目进展的变化情况，以方便对下属进行及时的工作指导，以及根据工作计划的异常情况变化及时地调整工作计划。

　　总之，无论是制定团队的工作目标，还是员工的绩效目标，都必须符合上述原则，五个原则缺一不可。 制定的过程也是对部门或科室先期的工作掌控能力提升的过程，完成计划的过程也就是对自己现代化管理能力历练和实践的过程。

SMART原则举例说明

　　1.关于“量化”

　　有的工作岗位，其任务很好量化，典型的就是销售人员的销售指标，做到了就是做到了，没有做到就是没有做到。而有的岗位，工作任务会不太好量化，比如R&D（研发部门），但是，还是要尽量量化，可以有很多量化的方式。

　　行政的工作很多都是很琐碎的，很难量化。比如对前台的要求：要接听好电话——这可怎么量化、怎么具体呢？

　　那么解决方法是：接听速度是有要求的，通常理解为“三声起接”。就是一个电话打进来，想到第三下的时候，就要接起来。不可以让他再响下去，以免打电话的人等的太久。

　　前台的一条考核指标是“礼貌专业的接待来访”，做到怎么样才算礼貌专业呢？有些员工反映，前台接待不够礼貌，有时候来访者在前台站了好几分钟也没有人招呼——但是前台又觉得尽力了，这个怎么考核呢？

　　前台有时候非常忙，她可能正在接一个三言两语打发不了的电话，送快件的又来让她签收，这时候旁边站着的来访者可能就会出现等了几分钟还未被搭理的现象。

　　那么前台应该先抽空请来访者在旁边的沙发坐下稍等，然后继续处理手中的电话，而不是做完手上的事才处理下一件。这才叫专业。

　　又比如什么叫礼貌？应该规定使用规范的接听用语，不可以在前台用“喂”来接听，早上要报：早上好，某某公司；下午要报下午好，某某公司；说话速度要不快不慢。

　　所以，没有量化，是很难衡量前台到底怎么样算接听好电话了，到底接待来访了没有。

　　2.关于“具体”

　　前台的电话系统维护商告诉她，保证优质服务。什么是优质服务？很模糊。要具体点，比如保证对紧急情况，正常工作时间内4小时响应。那么什么算紧急情况，又要具体定义：比如四分之一的内线分机瘫痪等。

　　如果不规定清楚这些，到时候大家就会吵架了。

　　3.关于“可达成”

　　你让一个没有什么英语程度的初中毕业生，在一年内达到英语四级水平，这个就不太现实了，这样的目标是没有意义的；但是你让他在一年内把新概念一册拿下，就有达成的可能性，他努力地跳起来后能够到的果子，才是意义所在。

　　4.关于“相关性”

　　毕竟是工作目标的设定，要和岗位职责相关联，不要跑题。比如一个前台，你让她学点英语以便接电话的时候用得上，就很好，你让她去学习六西格码，就比较跑题了。

　　5.关于时间限制

　　比如你和你的下属都同意，他应该让自己的英语达到四级。你平时问他，有没有在学呀？他说一直在学。然后到年底，发现他还在二级三级上徘徊，就没有意思了。一定要规定好，比如他必须在今年的第三季度通过四级考试。要给目标设定一个大家都同意的合理的完成期限。

        你应该怎样投票呢？正确的做法，不是选自己真的认为漂亮的那张脸，而是猜多数人会选谁就投她一票，哪怕她丑得令人做噩梦。
　　靠课时费攒钱，凯恩斯可算楷模。1908～1914年间，他什么课都讲：经济学原理、货币理论、证券投资等等。他因此获得的评价是：一架按小时出售经济学的机器。
　　凯恩斯赚课时费的动机是为了日后能自由而专注地从事学术研究免受金钱的困扰。然而，仅靠赚课时费是讲到吐血也积攒不了几个钱的。
　　凯恩斯终于明白了这个道理，于是1919年8月他借了几千英镑做远期外汇投机去了。仅4个月时间，他就净赚1万多英镑，在当时相当于他讲课10年的收入。凯恩斯因此给后人留下了一个极富魅力的最大笨蛋理论。
　　他以选美为例来解释这个理论：从100张照片中选择你认为最漂亮的脸蛋，选中有奖。当然最终是由最高票数来决定哪张脸蛋最漂亮。
　　你应该怎样投票呢？正确的做法，不是选自己真的认为漂亮的那张脸，而是猜多数人会选谁就投她一票，哪怕她丑得令人做噩梦。
　　也就是说，投机行为应建立在对大众心理的猜测之上。
　　这便是“最大笨蛋理论”：你之所以愿意花高价买下一文不值的东西，是因为你预期有一个更大的笨蛋，会出更高的价格，从你那儿把它买走。投机行为的关键就是判断有无比自己更大的笨蛋。
　　1593年，一位维也纳教授到荷兰任教，带去了郁金香，并把售价提高到令荷兰人只有去偷的地步。
　　一天，一个窃贼偷走了教授的全部郁金香球茎，并以低价把球茎卖光了。就这样，郁金香被种在了千万个荷兰人的花园里。
　　后来，郁金香受到花叶病的侵袭，病毒使花瓣生出一些彩色“火焰”，更加美丽。于是，有人开始囤积病郁金香，又有更多的人出高价从囤积者那儿买入，并以更高的价格卖出。一个快速致富的神话开始流传，贵族和洗衣老妇都卷了进来，每个人都相信会有更大的笨蛋愿出更高的价格从他（或她）那儿买走郁金香。
　　狂热持续了5年，最终迎来了悲惨的一幕—郁金香球茎的价格跌到了一只洋葱头的售价。
　　始于1720年的英国股票投机狂潮有这样一个插曲：一个无名氏创建了一家莫须有的公司，认购时近千名投资者争先恐后把大门挤倒。没有多少人相信它真正获利丰厚，而是预期更大的笨蛋会出现，价格会上涨，自己要赚钱。
　　牛顿参与了这场投机，并且不幸成了最大的笨蛋。他因此感叹：“我能计算出天体运行，但人们的疯狂实在难以估计。”

博主评语：最大笨蛋理论在西方绝对是很多人投机必备理论。但是按照我们中国人的思路，假设那场选美让中国人投票，我们想赢得比赛，第一个念头肯定是：谁有能力控制最多人的投票结果？我们去跟随这个最有实力的投机者，我们一定能获得成功。市场机制的不同，运用经济学理论，一定要更加小心。