营销“乱”记
1、有自称口碑营销专家的，有产品出现专家，多名专家推荐的。
现在很多网友一听到专家，就想到当年百度搜索专家出现“脑残”的景象。其实貌似以前保健品广告，最喜欢用的就是所谓专家名头，曾经有人曝了一个帖子并附有比较图，说某广告中一白发苍苍，看起来比专家还专家的大爷，实际是演员装扮的，多次扮演老中医，老军医，XX研究院专家。所以克莱登大学教授对专家一词很敏感，或许网名本就算是一种戏谑吧。当然医院的专家号是很难挂到的，至于看个感冒也能开出几千元的医药费，是不是XX砖家干的就不知道了。

2、“俗”炒作，市场却很大

当年所谓下半身写作的木子美现在不知道去哪了，芙蓉姐姐最近也没听说了，凤姐偶尔还会出来暴个料。至于XX门的女主角，有“平反”成功的，也有不成功的。有国产版的别针换别墅，就快引出背后真实目的时，结果“破产”了。这些炒作，大家都觉得基本上是越来越俗，但又觉得市场还是很大。

3、什么样的数据才是有效数据

不管所谓口碑营销，还是其他营销方式，给客户总结或是作为成功案例展示时，数据报表上都会有网上出现多少搜索结果，多少跟帖之类的数据，实际上某些数据对客户产生的效果到底如何呢？什么样的数据才是有效数据？

4、点评类网站，出现大量托，商家出忽悠牌。

很多朋友遇到过，最近本人也真实体验了一次。某饮食店，在网上帖出优惠券，说是凭券可以打折至XX价格，后面有“顾客”顶帖好评，结果有人出来“搅局”了，说其实那个地方本来就是那个价格，换句话说，其实顶帖的某些顾客貌似真的是托，而且经过验证优惠券真的如“搅局”者所说的那样。

5、试用网站，最初的想法很好，但很多产品都是好评一遍。

很多人纳闷了，既然这么多好评，但并没见市场上卖的特别火爆呢。

口碑营销误区，误人误己

口碑营销原本指通过点评产生口碑效应，从而实现营销目的。但克莱登大学教授更愿意把口碑营销作为一作营销思路，通过引导和互动点评等综合方式，从而实现销售或用户积累。

但现实操作中，误区操作很容易误人误己，甚至影响整体品牌美誉度。上述案例中出现的“专家“，原本是想通过专家口碑推荐产品，但真的有用户用过之后，发现没有宣传中的那么神奇，以后别人还想用吗，别人能发表好评吗。如果出现延误病情那问题就大了；利用低俗化刺激网民眼球，再曝出背后代言的产品，这种做法真的很有意思吗？炒作网点评站、试用站“枪手”潜伏或直接顶帖，如果产品本身是过硬的，因势利导，自然有效。但如果产品本身就有问题，甚至有假优惠券这种行为，以后有多少人还想去消费？

品质是基础，因势利导是关键

不管是口碑营销，还是其他营销，具体策略因实际情况而定。但不管如何品质是基础，因势利导是关键。如果产品本身都有问题，即使获得短暂的好评和销售业绩，也难以持续。

口碑营销的真正作用是引导，而不是忽悠，所以假评有时候意义真的不太大，假优惠券带看似聪明实际上带来的损伤很大。如果把假优惠券换成真的，线下的实际服务和品质都能跟得上，加之有效的激励评论策略，很可能真的实现口口相传的传播效果。这里涉及因势利导的“势”和“导”、激励评论策略细节问题，需要细细体会并加以研究，也希望有高人出来指导。

马云在一次IT峰会发言：“在网上发表观点的人，总体是网上水平最差的那一帮人”。或许某些所谓口碑营销操作正中了这一说法。克莱登大学教授现在发表的观点，或许也是这句话的一种表现，不过表达个人观点应该不用区分是不是克莱登大学的吧。

“一流的企业做标准，二流的企业做品牌，三流的企业做产品。”这已越来越成为各行业的共识。

入行的时候从DD开始做起，做了几年，手里过了大概有100-200家企业，规模以上的，大约有不到100家。 

一直在总结有什么样特质的企业适合投资人（债券或股权）但是发现企业总是各有千秋，很难混同一之。我大概总结了以下几种： 

1、新技术型。分两种，原创技术比如先声药业。仿制技术，这类在国内比较多。 
2、稳定渠道型。多见于供应链上的企业，和大企业有非常稳定的供货关系，并且为有一定分量的供货商。 

3、市场优势型。因为某种原因，在地区市场有明显优势。（价格，品牌，资金，等等） 
4、稳定盈利模式型。可能属于传统行业，技术门槛不高，但经营模式有效，利润稳定或高速增长。 
5、天然垄断型。这个最典型的例子是歌华有线。 
6、冷僻行业型。行业非常冷僻，几乎没有专业竞争者。（这条貌似和第三条有冲突） 

华尔街日报》──说到如何创建一家成功的企业，可没有什么囊括最优商业计划的必胜宝典。

而另一方面，创业者几乎无一例外都会犯点这样那样的错。

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最近，我跟着我的教练──一位年轻漂亮的女士，还是一名舞者兼演员──在健身房锻炼完后，她告诉我，她正和几个朋友一起制作一部由她主演的网络连续剧。尽管这部连续剧已经在网上吸引了大批粉丝，但她和她的朋友还没有组建公司口起草经营协议、注册剧名商标以及其它为保护知识产权、分配公司所有者份额该做的事。尽管现在这可能不是问题，但我告诉她，照这样下去，等到这部戏大获成功时，他们每个人就都该去找律师了。

按照我的经验，以下是企业家创办公司时最常犯的10个错误：

1、单打独斗。如果你是一个人单干，那么很难建立一家有规模的企业。的确，创办个体公关公司、网站设计公司或咨询公司需要的资本可能很少，而且哪怕是雇用一名行政助理、销售代表或入门级员工的价钱就可能吃掉你的一大块利润。解决方法是：定价时要确保有足够的利润空间，让你有能力雇用其他员工。只要还能有机会与你──负责项目管理的高技能人才──当面交流，客户是不会介意你把活转交给其他人去做的。

2、向太多人寻求建议。获得专家的建议，尤其是在你所处的行业中创建过公司且取得成功、经验丰富的企业家的建议通常是件好事。但征求太多人的意见可能会令你迟迟下不了决定，以至于你的公司永远迈不过起跑线。解决方法是：组建一个可靠的顾问委员会，你可以定期咨询他们的意见，但由自己来做日常决策。位于新泽西州马塔万市（Matawan）的巧克力公司2 Chicks With Chocolate的行政总裁瓦松（Elyissia Wassung）说，每两周听取一次（顾问）团队的意见，或至少每个月召开一次电话会议。你会想，早点这么操作就好了！”

3、在产品开发上花的时间太多，在销售上花的时间不够。创建一家没有好产品的好公司很难，而即便有了好产品，如果你在销售上只会小打小闹，那也只能是将顾客拱手让给拥有强大销售组织的竞争者。纽约Atma Global软件发行公司首席执行长杜农（Sanjyot Dunung）说，我将（这种误区）称为创业的‘梦幻之地’，以为只要制造出了产品，就会有人购买。杜农在自己的企业中就犯过这种错误，她说，如果你没有密切关注销售，那么你就可能在成功将产品推向市场之前耗尽资金和精力。

4、目标市场过窄。垄断利基市场是很有诱惑力，但如果目标市场过窄，企业成长很快就会遇到阻碍。想想那些梦想着进NBA的高中生篮球明星吧。由于NBA只有30个球队，而每个球队只能雇用少量球员，因此你的儿子成为下一个迈克尔?乔丹（Michael Jordan）的机会微乎其微。解决方法是：选择一个更大的市场，这样，即使你的公司一直是小公司，也有机会从中分一块蛋糕。

5、在没有分销合作伙伴的情况下进入市场。如果市场上已经有了愿意并能够将你的产品销售到现有分销渠道中的代理商、经纪商、制造商代表和其它现成的第三方经销商网络，那么打入这个市场会更容易。时装、食品、媒体和其它主要行业采用的就是这种方法；其它行业就没这么幸运了。这就是为什么公关公司、瑜伽会所和宠物美容公司等服务性企业往往要挣扎求生、饥一顿饱一顿的原因。解决方法是：在你创办企业之前，列出潜在分销合作伙伴的名单，并询问他们是否愿意为你推广业务。

6、在客户营销上花的钱太多。花巨资打广告可能会招来许多顾客，但如果你的公司不能将这些钱转化为顾客终身价值，那么这就是一项亏钱的策略。花500美元打广告的杂志或网站如果只能获得一位每月付20美元而且在年末退订的客户，那么这些钱就算打水漂了。解决方法是：测试、估算、再测试。一旦你进行了足够的测试，弄清楚如何通过将产品和服务销售给顾客赚到比当初赢得这些顾客所需开销更多的钱，那么就可以开展大型营销活动了。（见相关文章：“预算紧张？如何赢得客户。”）

7、筹资过少。许多初创企业都以为，他们需要的不过是足够用来租赁场地、购买设备、储存存货和吸引顾客的资金。他们经常忘掉的是，他们还需要资金来支付工资、水电费、保险和其它管理费用，直到企业开始盈利。除非你经营的企业中每个人都是为赚取“血汗股权”而工作，且能接受延期支付报酬，否则你就需要筹集足够资金来帮你度过困难时期，直到企业的收入能弥补支出，并产生正的现金流。解决方法是：在你的企业开业之前──而不是之后，计算出启动成本。

8、筹资过多。不管你相不相信，筹资过多也是一个问题。资金过剩的公司容易变得庞大而臃肿，太早雇用太多员工，并将宝贵的资源浪费在商展展位、派对、图片广告和其它华而不实的东西上。当钱用完，投资者失去耐心（这正是10年前网络泡沫破灭时发生的情况）时，将资金挥霍一空的初创企业也只好关门大吉了。不管一开始你筹到了多少钱，记得存起一些以备不时之需。

9、没有商业计划。尽管不是每家公司都需要正式的商业计划书，但需要大量资本支持成长，且需要一年以上才能盈利的初创企业应该仔细计划达到目标需要花费的时间和资金。这意味着充分考虑让企业顺利运作的关键指标，并建立模型，做出销售额、利润和现金流的三年预测。为企业和私人活动制作视频的新泽西Avanti Media Group公司的总裁皮肖内（Louis Piscione）说，“我浪费了10年时间，像一个艺术家而不是商人一样考虑问题。我得到的教训是，你必须将部分创作天分用在预测和制定企业成长与成功目标的商业计划书上。”（见相关文章：“商业计划书是浪费时间吗？”）

10、对商业计划考虑过多。尽管我遇到的许多企业家凭直觉做决策而不做功课，但也有些企业家不敢行动，直到他们100%地确定计划将会成功。几年前我合作过的一位律师因为对于辞掉年薪六位数的工作开办自己的企业忧心忡忡，所以迟迟不去找可能为其公司提供资金的银行或投资者面谈。事实是，商业计划书不是可以预测未来的水晶球。在某些时候，你大可闭上眼睛，跟着感觉走。

尽管有许多探讨创业问题的书和文章可供参考，但开办公司不犯点错误是不可能的。只要尽量避免犯下使你的公司一蹶不振的大错就好了。

Underwood & Underwood/Corbis

二十世纪50年代的大办公室。

管

理大师彼得?德鲁克(Peter Drucker)称管理为“二十世纪最重要的创新”，这句评语得到了广泛的验证。以通用汽车(General Motors) 的阿尔费雷德?斯隆(Alfred Sloan)为先锋，经过一批精英管理学院的改良和完善，经营大型企业的管理技巧为二十世纪带来全球商业的空前繁荣。

然而，这个二十世纪的伟大创新能否在二十一世纪存活并继续繁荣下去？有证据显示：可能不行。“现代”管理方式正在接近衰亡。

企业领袖往往将自己标榜为自由市场的领跑者，但事实上，企业本身就是用来规避市场的产物。正因为有企业的存在，成千上万个住在不同地方、掌握不能技能的人才能组织起来，从事大规模的复杂工作，如制造汽车、提供全国范围的电话服务等等。

Google

谷歌的苏黎世办公室的水休息室里有一个用砖头当泡沫的浴缸。

在世界格局相对简单的1776年，亚当?斯密(Adam Smith)写下了经典巨着《国富论》(Wealth of Nations)，阐明个人利己行为的相互融合足以促进经济的发展。但一百年之后，产业革命的兴起让斯密的观点看上去有些不合时宜。为了完成更复杂的任务，人们需要一种人员组织和资源调配的新型方式。因此，置于管理之下的企业应运而生──这是解决产业时代核心问题的答案所在。

在接下来的一百年里，企业交出了令人满意的答案。从亨利?福特(Henry Ford)到哈罗德?基宁(Harold Geneen)，二十世纪伟大的企业经理人促成了中产阶级在全球范围的兴起，不但让他们拥有了经济实力，还提供商品和服务，让奢侈品成为大众消费品。

然而，近年来，绝大多数最杰出的管理故事并不是企业成功的故事，而是管理者战胜企业的故事。通用电气(General Electric)的杰克?韦尔奇(Jack Welch)可能是最后一个伟大的企业缔造者，但即使是他，也一直在与大企业病顽强抗争。近几十年来一些偶像级的管理大师，都以打破顽固的企业文化、绕过企业等级制度、简化企业组织架构、敢于变革并让大象起舞而获得人们的赞誉。也就是说，从某种意义上讲，最好的企业经理人已经站到了企业本身的对立面上。

形成这一局面的原因显而易见。企业越来越趋官僚化，而经理人也沾染上了官僚作风，他们看重的是让自己永远连任，近乎根深蒂固地拒绝变化，他们的所作所为不是为了强化市场无形之手的力量，而是排挤甚至抵制市场化。

然而，在当今世界，如八级强风般的市场力量──快速的全球化进程、不断加速的创新能力、残酷无情的市场竞争──让熊彼特(Joseph Schumpeter)提出的“创造性毁灭”(creative destruction)过程愈演愈烈。雷曼兄弟(Lehman Brothers)和贝尔斯登(Bear Stearns)这样经营了几十年的老牌公司可以在一夜之间分崩离析，而谷歌(Google)和推特(Twitter)这样的新创企业却能从无到有，一步登天。现在互联网上流传着一段视频，很好地阐述了这些潮流不可思议的力量：电台用38年时间才拥有5000万受众群，电视用了13年，而互联网用了4年，iPod用了3年，Facebook仅用了两年。这样看来，标普500指数(S&P 500)只有不到100家成份股是从1957年创立指数以来一直坚持到现在的，也就不足为奇了。

即使管理最好的公司也无法规避市场趋势变化与企业惰性之间的毁灭性碰撞。《华尔街日报》CEO理事会(Wall Street Journal CEO Council)是一个每年召集企业高管探讨一些公益话题的组织，我请理事会成员说出一本对其影响最深的商业书籍，很多人提到了克莱顿?克里斯坦森(Clayton Christensen)的《创新者的窘境》(The Innovator’s Dilemma)。那本书记录了一些领先企业如何错失了本行业深层次转型的先机，如计算器（从大型机到个人计算机）、电话（从座机到手机）、摄影（从胶片到数码）和股市（从柜台到网上交易）等；其根源不在于“不好”的管理，而在于长期坚持着原先“好”的管理。这些企业认真听取消费者意见，仔细研究市场趋势，将资本配置到承诺最大回报的创新项目中；但在此过程中，他们错过了一些吸引新顾客和创造低利润市场的颠覆性创新，与一些引起巨大轰动的产品失之交臂。

精细管理的企业在应对日趋加速的市场变化时所存在的局限性是传统企业管理的弱点之一，而另一个弱点则是，企业起初的存在意义正在不断削弱。

Granger Collection

通用汽车(General Motors) 的阿尔费雷德?斯隆

英国经济学家罗讷德?科斯(Ronald Coase)在1937年出版的《企业的性质》(The Nature of the Firm)一书中阐述了企业管理的基本逻辑。他认为企业之所以存在，是因为有一种他称之为“交易成本”的东西。当需要完成一项特定工作时，在公开市场临时寻找合适的工作人员或供货商、谈判价格、监督完成情况和保护商业秘密的过程太复杂，成本也过高。企业在分配劳动力和资本方面可能不如自由市场那么完美，但能够降低交易成本，这足以弥补企业固有的一些弱点。

1991年──那时正值互联网时代的黎明──科斯获得了诺贝尔奖。从那时起，身处不同大陆、掌握迥异技能、拥有不同利益的人群协作完成复杂工作的能力有了巨大的飞跃。现在，维护维基百科(Wikipedia)和创建Linux操作系统等复杂的企业任务对企业管理架构的依赖度已经很小，甚至可以完全脱离开来。

因此，一些空想家，如《维基经济学》(Wikinomics)的作者唐?泰普斯科特(Don Tapscott)和安东尼?威廉姆斯(Anthony Williams)，预测未来将出现新的经济组织形态，即所谓的“大规模协作”(mass collaboration)。他们相信企业的等级制度将会消亡，个体能够实现相互的协作，从而创造“一个新时代，甚至可能是一个黄金时代，一个堪与意大利文艺复兴或古雅典民主政治相提并论的时代。”

这种言论有些令人眼花缭乱，应该说是夸大其词了。连最具幻想力的技术爱好者都很难想象通过“大规模协作”方式来制造一架波音787飞机。不过，大规模协作是无可争辩的大势所趋，而且这种变化正处于不断加速的过程中，交易成本也随之快速下降。因此，我们在上个世纪学到的关于管理大型企业的一切知识都需要认真地进行再思考。新的经济组织形态和新的管理学不但是社会发展的需要，也是一个机遇，这将成为我们能否处理好二十一世纪趋势变化所带来的残酷挑战的契机所在。

战略咨询顾问加里?哈默尔(Gary Hamel)是管理学再思考的先行者和倡导者，他创建了一个新的管理在线“实验室”，让管理学实践方面的领军人物与思想家们共同合作──这也是大规模协作的一种方式──提出应对现代管理挑战的创新思路。

取代企业的新形态会是什么样子的呢？对此，连哈默尔也没有答案。“有一件事在限制着我们，”他承认说，“那就是我们对传统的管理模式极度熟悉，但对于新形态却还尚未谋面。”

但有一点可以肯定：新形态的运作模式应该更接近于自由市场，而不是以往的企业运作模式。它应该敏捷灵活，能快速适应市场变化，在重新配置资源捕捉新机会时头脑冷静，不受感情所左右。

资源配置将是新形态面临的最大挑战之一。自由市场的魅力在于，从长期来看，它能确保人力资源和资金由具有最高价值的企业所支配。而在企业唱主角的时代，资源配置的决策都是由现状的既得利益者做出的。“企业失败的一个最大原因在于，它们把资源过多配置在已知的东西上，而不是具有不确定性的创新项目。”哈默尔说道。

这就是创新者窘境的核心所在。克里斯坦森研究过很多倒闭的大企业，它们之所以走向穷途末路，不一定是因为看不到未来的创新趋势，而是因为没有充分地把资源配置在这些创新项目上。为避免这一问题，管理大笔资金的人应该像风险投资家那样行事，避免企业财务部门的那种工作风格。他们需要做出许多次的押注行为，而不仅仅是几个较大的创新项目；此外，他们还需要具备一种胆识，即确认此路不通时敢于壮士断腕。

谷歌一直在尝试通过“20%”规则来解决资源配置问题。公司的每个工程师都允许将20%的时间用在除正常工作职责之外的谷歌相关项目。谷歌表示，这一政策有助于其研发出更多的创新产品，如谷歌新闻(Google News)等。由于工程师不需要相互竞争来获取资金，谷歌的这种做法并不具备真正自由市场的基本原则，也还没有自我证明这是一个增加额外利润的有效方法，但确实能让新想法获得一定的关注。

除了资源配置问题之外，管理新形态还面临着一个更大的挑战，即创造一种组织架构来激励和鼓舞员工。诸多证据显示，在当今社会，组织架构复杂的组织中绝大多数人员对工作都不够投入。很多人就像热播美剧《办公室》(The Office)中的吉姆?哈尔伯特(Jim Halpert)；吉姆在其中一集中这样说道：“这只是一份工作……如果要干一辈子这种活儿，我还是干脆撞火车去算了。”

管理新形态必须将创业者身上更普遍具备的那种激情、创造力和创新精神灌输到员工身上，必须尽可能地将权力和决策责任赋予给组织的基层，而不是集中在高层手中。传统的官僚化组织架构应该被一种更类似于特别项目小组的机制所取代，这种模式能化零为整，聚拢所需要的人解决某个项目，然后又重新打散，化整为零。总部位于北卡罗来那州的非上市公司美国SAS软件研究所(SAS Institute Inc.)将巨资投入到产品研发以及员工福利上面，从在岗免费医疗，老年护理到按摩治疗，不一而足。这种做法经常被人称为探索管理新形态的一种尝试举措，公司也因此获得美誉，不但成为创新产品的发源地，也被视为一个适合工作的好地方。

在新形态下，信息的收集必须更广泛，更包罗万象。宝洁公司(Procter & Gamble)前任首席执行官雷富礼(A.G. Lafley)要求公司从外界汲取新产品的创意，而不是完全搞内部研发，这就属于迈向新方向的一步。（公司甚至专门有个网址用于提交新想法。）不过，新的管理形态必须更进一步，建立各种新的机制，充分利用“大众的智慧”，建立反馈循环，让产品和服务能根据获取的新信息持续完善和发展。改变，创新，适应，所有这些都将成为一种日常的秩序。

二十世纪的企业能否演变为二十一世纪的新型组织？这并非易事。“创新者的窘境”不但适用于技术，也适用于管理。现在是找出答案的时候了，陈旧的管理模式不会再持续很长时间。

今年年初以来，印度各大公司就开始加紧了对经理和其它专业人士的招聘。根据最近一项对印度5,317名雇主发起的调查显示，44%的雇主预计将增加人手。人力就业前景调查(Manpower Employment Outlook Survey)称，只有2%的雇主计划裁员。这与美英等发达国家无甚起色的就业增长形成了鲜明对比。

印度的就业情况目前是皆大欢喜的局面。求职者与用人机构都十分开心，因为企业在不断发展。只有一个问题──这是印度各公司前所未遇的挑战，即如何管理并留住关键人才。

在一个欣欣向荣的就业市场中，天平是偏向劳方一边的。因为他们知道在自己供职单位之外还有大量机会，有野心的人自然愿意多多尝试。

这对公司来说可谓是好消息，因为有机会向新人才敞开大门。然而自身经历告诉我，公司的后门也经常是敞开的，关键人才由此流失。

每每与用人机构谈到留住人才这个问题，我常指出人才的“阴暗面”。这里，我的意思是说才华横溢的人对自己的期许一般比常人要高。如果他们的期望没有实现，他们跳槽的几率也比一般员工要大。因此，善于挖掘优秀人才的公司经常给自己制造了另外一项麻烦──如何留住这样的人才。

所以，在当前的环境下公司到底要怎样做才能留住他们的顶尖人才呢？比较常见的答案是，“我猜应该给他们更高的薪酬”。

诚然，一部分人是被强烈的经济利益所驱动，但这部分人的数量经常被过分夸大。

肯耐珂萨（Kenexa）公司每年通过我们的客户与其公司研究所对全球上千名雇员进行调查。调查数据显示，“雇员薪酬”（工资和福利）在并非始终促使雇员对公司忠心的因素。

相反，雇员将“老板的认可”列为使自己尽忠职守最重要的因素之一。我想大多数人都听说过这样一句话，“人们跳槽不是为了摆脱工作，而是摆脱老板”。

这正是公司解决人才损耗问题的重要应对办法──要对经理进行培训，让他们做得更好。

以下是使员工更加忠于自己的工作和公司的一些要素：

1.工作可以充分发挥员工技能和特长。

2.有明确的业绩标准，并向员工传达。

3.员工能够获得有效完成工作所需的培训。

4.员工有明晰的个人职业发展道路。

5.员工受到经理的尊敬，可以有尊严地工作。

这些要素在很大程度上都受控于员工的直接领导或主管。因此，公司应为各级主管配备一定的工具，使其可以成功管理并留住下属。

有些公司为高层管理人士组织培训，但这些培训大都没有针对性，只是简单断定一种管理模式可以适用于所有员工。其实每个员工都有其特性。管理人士应确定什么是其直接下属最为看重的，并因此调整自己的管理方案。不过有些共通的行为是所有管理者都可以采用的。

找到这些共通行为的一个绝佳方法就是从自己的优秀领导者那里学习。

集中关注一组业绩卓越的经理人，向他们询问是哪些行为促使他们的下属对自己的工作和公司都如此尽心、满意和忠心。如果你可以打探到这些行为并让其他经理人也学习掌握，就会大大有助于关紧人才流失的“后门”。

有些经理人自然而然地会对员工进行未雨绸缪的管理，而有些则需在管理方面下番功夫。这也并不是说要大动干戈，只需简单的一些变化就能收效甚大。

确保经理人做到以下工作：

1.亲自与每个员工打交道，将员工作为平等的个体对待，而不仅仅视为下属。

2.对下属勤问“有什么需要我帮助的吗？”。

3.多向下属提供反馈和认可。可以是简单地拍拍员工肩膀，或说声“干得不错”。

4.让员工知道，管理层会为他们提供支持。

5.不断地与下属进行有关职业发展的讨论。

从根本上说，作为经理应提出这样的问：“公司是否实现了下属的期望？”为回答这个问题，他们应时常关注员工最为关心的问题。

淘宝是否更应该推出购物导航?
　　从听说淘宝要推出导航站，我的第一感觉就是购物导航，相信大部分人的感觉和我都会一样。对于淘宝要推出的自己的导航服务，得知是综合类网址导航，而且使用的还是hao123色调，有些失望.我觉得淘宝更应该推出购物导航，利用自身资源，整合网上B2C购物网站和淘宝自身的大卖家。同时联合兄弟公司支付宝，共同带动彼此的发展。这样听起来也更加合情合理，带动淘宝网从单纯的服务淘宝卖家逐渐走向全网的B2C商家，为今后推出综合购物搜索打下基础。对于自身网购老大哥的地位也能得到巩固，一举数得，何乐不为?所以我也只能猜测其野心过大，似乎有要和腾讯，百度一较高下之意，从国内互联网公司来看，三大巨头非百度，腾讯，阿里巴巴莫属，百度和腾讯都是面向所有网民的，百度为网民提供搜索为主，同时为企业提供广告服务，并且近年来推出各类电子商务类产品，百度也看到电子商务美好的前景，要从阿里巴巴的电子商务份额中分一杯羹。而腾讯网是以庞大的QQ用户为基础，是以提供“在线生活”为目标的一家企业，腾讯依靠自己庞大的用户群体，不断的对各种互联网产品进行克隆，从电子商务上的拍拍网克隆淘宝网，财付通克隆支付宝，到QQ输入法克隆搜狗输入法，QQ影音克隆暴风影音，QQ旋风克隆迅雷，等等等等，一直到目前推出的QQ团购，腾讯以这种“不为最先”的复制模式进行运作。主要依靠增值服务获得盈利。而阿里巴巴则一直专注于自己的电子商务领域，从最早推出的阿里巴巴B2B网站，中国供应商，以及后来推出的淘宝，口碑，支付宝，阿里妈妈。阿里巴巴一直在不断的打造电子商务的产业链，在电子商务行业占据绝对的垄断地位。是不是因为百度和腾讯纷纷进去电子商务领域而让阿里巴巴开始改变策略，将服务于网商改变为服务于网民。是一次不安分守纪的表现还是又一次迂回战术?我们不得而知，只能静观事态发展。

淘网址目前存在的问题
　　不管淘网址的定位是生活娱乐商业方向的综合网址导航还是以购物网址导航，我觉得目前的网站还是有存在很多的问题，除了内测期间本身功能方面的不完善，我觉得首先最主要的还是风格问题，淘网址应该要保持淘宝的风格，不应该使用hao123风格，这对于自身品牌建设很不利，毕竟淘宝总不希望网友和我进入淘网址的第一感觉一样-“又一个hao123”，而淘宝风格也会是吸引淘宝爱好者使用淘网址的一大理由;二是在突出购物，如果淘宝真的要做综合网址导航，我觉得也要更加突出购物这一块，而且对于自身的淘宝网店的导航也可以添加进去，也将大大的提高用户的粘度和与淘宝网资源整合。

       淘网址的推出是商业策略，未来会怎样,就让我们拭目以待巨头们的市场竞争吧。不过，对于淘宝做这种hao123风格的导航，我真的倍感失望！

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