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不是每个企业都有像苹果公司最近退休的执行长史蒂夫?乔布斯（Steve Jobs）那样的领军人物，但是几乎每个企业都需要不断需要提出新的创意来满足市场的需求。

可是，普通公司怎样才能将自己打造成为苹果那样的成功企业？

多年一直研究企业内部创新元素的管理学专家认为，企业可以用某些方法来催生创意、推出新产品。

美国达特茅斯大学的塔克商学院（Tuck School of Business）讲授全球商务的教授、通用电气的首席创新顾问维杰?戈文达拉扬（Vijay Govindarajan）说，我们觉得，苹果的成功并不难理解，这是可以复制的。

乔布斯以积极参与公司产品的设计与开发闻名。但是，专家说，在很多极具创新能力的企业里，好的点子来自公司的各个层次，而不仅仅是最高管理层。大多数企业存在的问题是员工很少提出建议。

阿姆赫斯特市马萨诸塞大学伊森伯格管理学院（Isenberg School of Management）的教授艾伦?鲁宾逊（Alan G. Robinson）说，研究发现，普通美国员工提出的创意无论是否重大，每六年才有一次付诸实施。他说，创新能力强的公司实施的员工创意通常更多。

鲁宾逊说，高层领导的态度也很重要：公司高层需要高瞻远瞩，允许营造创意文化。这意味着要为新点子的落实提供时间、人力、资金等资源。

一些公司，比如说Google，为基层员工进行“非正式活动”提供时间，即可以在规定时间里从事创意活动。给员工时间去进行自由创意会带来很高成本，尤其在很多企业人手紧张的情况下，但是这种做法可以获得丰厚的回报。鲁宾逊说，当主管们大幅削减开支时，他们同时也堵塞了创新之路。

Google的Gmail、Google News和该公司的一些其他产品的诞生都来自这样一项公司政策：工程师可以将20%的工作时间用于其自行选择的任何公司相关项目。也有很多公司内部开发的产品未能成功，如Google Wave和Google Buzz（该产品引起了人们对个人隐私的极大担忧）。

创新过程中，创意的实现往往要比构思更难。除了优先选择有前景的创意之外，新创意的最终形成还需要进行多次实验，经历多次失败。达特茅斯大学的戈文达拉扬博士说，关键是控制开发和完善创意的各项成本并迅速验证各种假设，以便公司能够负担实验所需要的费用。

细心观察不仅可以帮助企业了解顾客说出来的需求，还可以了解顾客真正的需要。克莱顿?克里斯滕森（Clayton M. Christensen）是哈佛商学院研究创新的教授，同时也是波士顿咨询机构Innosight LLC创始人。他说，近年来宝洁公司的新产品成功率主要得益于公司的细心观察。他们发现，人们很在意衣服的气味（Febreze空气清新剂），经常寻找清洁地板的简单方法（Swiffer地板清洁湿巾）。

当宝洁公司发现，大都作为权宜之计开发出来的创意中，只有15%能够实现原先设想的收入和利润目标，公司对新经营战略进行了重大调整，现在其每年的研发投入约20亿美元。现在，公司有创新专家负责指导各团队开发新业务。此外，公司还编写了流程指导手册，以及监控创新进展的各项程序。

宝洁公司认为，将曾经增长缓慢的汰渍（Tide）洗衣粉品牌系列提升为囊括各种附加产品、甚至包括一系列汰渍干洗店在内的品牌，新战略的实施功不可没。宝洁公司说，依托广泛的产品系列，汰渍在过去10年里的销售额几乎翻了一番，达到近240亿美元。

并不是所有的新点子都能成功：与汰渍相关的用于去除衣物异物的Swash系列产品从今年开始不再生产。

一场发生在美国的强拆。主角苏塞?凯露（Susette Kelo）.
凯露是美国康涅狄格州的一个护士。1997年，她以5.3万美元的价格，在康州纽伦敦市贷款购买了一个小房子。帮助她办理手续的房产经纪人后来回忆说，凯露对这栋房子“一见钟情”，马上就决定买下来。这处房子是她购房之旅的第一站，也是终点站。经历过两次失败的婚姻之后，凯露第一次有了在自己名下的产业。

就在凯露将房子漆成自己钟爱的粉红色时，纽伦敦市为了推动本市经济发展，正在同世界最大的制药企业辉瑞（Pfizer）进行谈判，希望利用各种优惠政策吸引辉瑞到纽伦敦市投资。

当时辉瑞正在为一款“钱途无量”的新产品“伟哥”的上市做准备，正处于急速扩张的阶段，于是便同纽伦敦市政府达成协议，在该市投资3亿美元建立一个研发中心。康州政府亦同意为此项目投入近八千万美元，相关的土地拆迁由纽伦敦市负责。

1998年2月，在凯露搬进新居仅仅半年，她就收到了政府的动迁通知。动迁补偿是6.8万美元，虽然比购房价多出了1.5万美元，但是凯露毫不犹豫地拒绝了市政府派来的人。对于凯露来说，这栋粉色的房子不是一笔投资，而是她的家。

政府代表再次出现在凯露家门口的时候，搬迁补偿已经涨到了7.8万美元。凯露对来人说：“我已经告诉过你了，我对卖掉自己的房子不感兴趣，如果你再出现的话，我就把你从这里扔出去。”

就这样，凯露成了一个钉子户。

经过近两年的僵持，2000年12月，在凯露拒绝了12.3万美元的补偿提议之后，政府向凯露和另外五户钉子户发出了强制征收令，勒令他们在90天内搬离住所。

几天后，凯露连同其他钉子户，一纸诉状将纽伦敦市政府告上了法庭。

官司一打就是四年多。历经市州两级法院，钉子户和市政府各有输赢，最后一路上诉到联邦最高法院。诉讼期间，市政府的强制令被冻结。

最高法院的九名大法官在讨论凯露案时，分歧很大。美国宪法第五修正案规定，政府只有在同时满足三个条件时才可以征用私人土地。这三个条件分别是“合理补偿”（just compensation）、“正常的法律途径”（due process of law）和“公共使用”（public use）。纽伦敦市土地开发的目的是否属于“公共使用”，成了法官们争议的焦点。

2005年6月23日，美国最高法院对“凯露诉纽伦敦市案”作出终审判决。九名大法官经投票后，以五比四的一票之差，认定纽伦敦市政府强制征收凯露等人住所的行为符合宪法规定。

经过近八年的抗争，凯露最终在这场保护自己家园的战斗中败下阵来。

然而，对于更多的美国人来说，保护家园的斗争才刚刚开始。

最高法院的判决结果公之于众后，迅速引发了全美各界的一片抗议浪潮。国会议员们的电话几乎被愤怒的选民打爆。仅新泽西州一个议员就接到了选民一千多个抗议电话。媒体上更是一边倒的对最高法院进行声讨。凯露案的判决，被舆论认为是美国最高法院历史上最不得人心的案例之一。

《华尔街日报》一项民意调查显示，民众中这个判决的反对者与支持者的比例高达11:1。

美国公众不仅对凯露的遭遇表示同情，同时也意识到，这样的司法解释对自身的财产安全是一种威胁。最高法院的一纸判决，成了美国民众群起反对政府滥用土地征收权的动员令。

在最高法院的判决宣布后一周，美国众议院便以压倒性多数通过了一项动议，对该判决表示反对。判决宣布后三个月，参议院司法委员会专门就此案件举行了听证会，凯露应邀出席作证。在听证会上，凯露表示：“这场同政府滥用权力的对抗，已经从我保住自己小房子的努力，发展成了美国人民捍卫自己神圣不可侵犯家园的斗争。”

凯露从一个强拆的受害者，变成了社会活动家。在凯露和其他无数普通美国人的努力推动下，美国联邦政府和联邦议会，连同各州政府和议会，分别通过不同的立法途径，在短短数年中，大大缩小和限制了政府征收私人土地的权限。

美国国会两院半年内分别通过了多个议案，禁止联邦政府机构征收私人土地进行经济开发，同时限制接受联邦拨款的各州和地方政府类似的征收行为。

在最高法院凯露案判决一周年纪念日的时候，总统乔治布什签署行政命令，正式禁止联邦政府所属的各级机构出于经济目的对私有土地进行征收。

在凯露败诉五年后，美国共有43个州，分别通过修改州宪法和颁布新法等手段，对政府征收土地的行为进行限制。

同样是强拆的受害者，比起那个中国蓝衣女子来说，凯露无疑要幸运得多。她的幸运在于，她所处的社会，当官与民争地的时候，会求诸于法律而不是推土机来解决问题。而在法庭上，升斗小民面对县衙州府无需仰视，亦无需恐惧，双方有着平等的机会。虽然不见得一定能赢，但“法律面前人人平等”，绝不是一纸空言。

她的幸运还在于，在司法出现偏差，背离常理民意的时候，这个社会的政体设计，还允许行政和立法机构及时高效地通过多种途径，平衡补救、纠偏改错。

在这样一个社会里，民意不仅可以“上达天听”，更是推动社会进步的决定性力量。也正是因为如此，纽伦敦市政府即使打赢了官司，也并没有将凯露扫地出门，而是在最高法院判决后，又花了近一年的时间和400多万美元的补偿费，才说服六户钉子户搬迁。

凯露最终拿到了40多万美元的动迁补偿。她的粉红色小屋，被完整地搬迁到了一处更好的街区.