苹果电脑的天才工程师史蒂夫·沃兹（Steve Wozniak）：
“我欣喜于苹果的重新崛起，但又不单纯是因为苹果的重新崛起。我特别感到欣喜的是，苹果是以一种与我和乔布斯创建公司时的理念完全一致的方式重新崛起。那种理念的核心是设计出色的产品 出色到每个人都会像看见美食一样垂涎欲滴。那种理念的灵魂是令人心动的感觉 永远追求并享受快乐的感觉。”
设计出色的产品以改变世界，并享受其中的快乐，是乔布斯和苹果所特有的DNA。
德鲁克经典五问：
1. 我是谁？什么是我的优势？我的价值观是什么？
2. 我在哪里工作？我属于谁？是决策者？参与者？还是执行者？
3. 我应做什么？我如何工作？会有什么贡献？
4. 我在人际关系上承担什么责任？
5. 我的后半生的目标和计划是什么？
“一流的企业做标准，二流的企业做品牌，三流的企业做产品。”这已越来越成为各行业的共识。
入行的时候从DD开始做起，做了几年，手里过了大概有100-200家企业，规模以上的，大约有不到100家。
一直在总结有什么样特质的企业适合投资人（债券或股权）但是发现企业总是各有千秋，很难混同一之。我大概总结了以下几种：
1、新技术型。分两种，原创技术比如先声药业。仿制技术，这类在国内比较多。
2、稳定渠道型。多见于供应链上的企业，和大企业有非常稳定的供货关系，并且为有一定分量的供货商。
3、市场优势型。因为某种原因，在地区市场有明显优势。（价格，品牌，资金，等等）
4、稳定盈利模式型。可能属于传统行业，技术门槛不高，但经营模式有效，利润稳定或高速增长。
5、天然垄断型。这个最典型的例子是歌华有线。
6、冷僻行业型。行业非常冷僻，几乎没有专业竞争者。（这条貌似和第三条有冲突）
华尔街日报》──说到如何创建一家成功的企业，可没有什么囊括最优商业计划的必胜宝典。
而另一方面，创业者几乎无一例外都会犯点这样那样的错。
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最近，我跟着我的教练──一位年轻漂亮的女士，还是一名舞者兼演员──在健身房锻炼完后，她告诉我，她正和几个朋友一起制作一部由她主演的网络连续剧。尽管这部连续剧已经在网上吸引了大批粉丝，但她和她的朋友还没有组建公司口起草经营协议、注册剧名商标以及其它为保护知识产权、分配公司所有者份额该做的事。尽管现在这可能不是问题，但我告诉她，照这样下去，等到这部戏大获成功时，他们每个人就都该去找律师了。
按照我的经验，以下是企业家创办公司时最常犯的10个错误：
1、单打独斗。如果你是一个人单干，那么很难建立一家有规模的企业。的确，创办个体公关公司、网站设计公司或咨询公司需要的资本可能很少，而且哪怕是雇用一名行政助理、销售代表或入门级员工的价钱就可能吃掉你的一大块利润。解决方法是：定价时要确保有足够的利润空间，让你有能力雇用其他员工。只要还能有机会与你──负责项目管理的高技能人才──当面交流，客户是不会介意你把活转交给其他人去做的。
2、向太多人寻求建议。获得专家的建议，尤其是在你所处的行业中创建过公司且取得成功、经验丰富的企业家的建议通常是件好事。但征求太多人的意见可能会令你迟迟下不了决定，以至于你的公司永远迈不过起跑线。解决方法是：组建一个可靠的顾问委员会，你可以定期咨询他们的意见，但由自己来做日常决策。位于新泽西州马塔万市（Matawan）的巧克力公司2 Chicks With Chocolate的行政总裁瓦松（Elyissia Wassung）说，每两周听取一次（顾问）团队的意见，或至少每个月召开一次电话会议。你会想，早点这么操作就好了！”
3、在产品开发上花的时间太多，在销售上花的时间不够。创建一家没有好产品的好公司很难，而即便有了好产品，如果你在销售上只会小打小闹，那也只能是将顾客拱手让给拥有强大销售组织的竞争者。纽约Atma Global软件发行公司首席执行长杜农（Sanjyot Dunung）说，我将（这种误区）称为创业的‘梦幻之地’，以为只要制造出了产品，就会有人购买。杜农在自己的企业中就犯过这种错误，她说，如果你没有密切关注销售，那么你就可能在成功将产品推向市场之前耗尽资金和精力。
4、目标市场过窄。垄断利基市场是很有诱惑力，但如果目标市场过窄，企业成长很快就会遇到阻碍。想想那些梦想着进NBA的高中生篮球明星吧。由于NBA只有30个球队，而每个球队只能雇用少量球员，因此你的儿子成为下一个迈克尔?乔丹（Michael Jordan）的机会微乎其微。解决方法是：选择一个更大的市场，这样，即使你的公司一直是小公司，也有机会从中分一块蛋糕。
5、在没有分销合作伙伴的情况下进入市场。如果市场上已经有了愿意并能够将你的产品销售到现有分销渠道中的代理商、经纪商、制造商代表和其它现成的第三方经销商网络，那么打入这个市场会更容易。时装、食品、媒体和其它主要行业采用的就是这种方法；其它行业就没这么幸运了。这就是为什么公关公司、瑜伽会所和宠物美容公司等服务性企业往往要挣扎求生、饥一顿饱一顿的原因。解决方法是：在你创办企业之前，列出潜在分销合作伙伴的名单，并询问他们是否愿意为你推广业务。
6、在客户营销上花的钱太多。花巨资打广告可能会招来许多顾客，但如果你的公司不能将这些钱转化为顾客终身价值，那么这就是一项亏钱的策略。花500美元打广告的杂志或网站如果只能获得一位每月付20美元而且在年末退订的客户，那么这些钱就算打水漂了。解决方法是：测试、估算、再测试。一旦你进行了足够的测试，弄清楚如何通过将产品和服务销售给顾客赚到比当初赢得这些顾客所需开销更多的钱，那么就可以开展大型营销活动了。（见相关文章：“预算紧张？如何赢得客户。”）
7、筹资过少。许多初创企业都以为，他们需要的不过是足够用来租赁场地、购买设备、储存存货和吸引顾客的资金。他们经常忘掉的是，他们还需要资金来支付工资、水电费、保险和其它管理费用，直到企业开始盈利。除非你经营的企业中每个人都是为赚取“血汗股权”而工作，且能接受延期支付报酬，否则你就需要筹集足够资金来帮你度过困难时期，直到企业的收入能弥补支出，并产生正的现金流。解决方法是：在你的企业开业之前──而不是之后，计算出启动成本。
8、筹资过多。不管你相不相信，筹资过多也是一个问题。资金过剩的公司容易变得庞大而臃肿，太早雇用太多员工，并将宝贵的资源浪费在商展展位、派对、图片广告和其它华而不实的东西上。当钱用完，投资者失去耐心（这正是10年前网络泡沫破灭时发生的情况）时，将资金挥霍一空的初创企业也只好关门大吉了。不管一开始你筹到了多少钱，记得存起一些以备不时之需。
9、没有商业计划。尽管不是每家公司都需要正式的商业计划书，但需要大量资本支持成长，且需要一年以上才能盈利的初创企业应该仔细计划达到目标需要花费的时间和资金。这意味着充分考虑让企业顺利运作的关键指标，并建立模型，做出销售额、利润和现金流的三年预测。为企业和私人活动制作视频的新泽西Avanti Media Group公司的总裁皮肖内（Louis Piscione）说，“我浪费了10年时间，像一个艺术家而不是商人一样考虑问题。我得到的教训是，你必须将部分创作天分用在预测和制定企业成长与成功目标的商业计划书上。”（见相关文章：“商业计划书是浪费时间吗？”）
10、对商业计划考虑过多。尽管我遇到的许多企业家凭直觉做决策而不做功课，但也有些企业家不敢行动，直到他们100%地确定计划将会成功。几年前我合作过的一位律师因为对于辞掉年薪六位数的工作开办自己的企业忧心忡忡，所以迟迟不去找可能为其公司提供资金的银行或投资者面谈。事实是，商业计划书不是可以预测未来的水晶球。在某些时候，你大可闭上眼睛，跟着感觉走。
尽管有许多探讨创业问题的书和文章可供参考，但开办公司不犯点错误是不可能的。只要尽量避免犯下使你的公司一蹶不振的大错就好了。
Underwood & Underwood/Corbis
二十世纪50年代的大办公室。
管
理大师彼得?德鲁克(Peter Drucker)称管理为“二十世纪最重要的创新”，这句评语得到了广泛的验证。以通用汽车(General Motors) 的阿尔费雷德?斯隆(Alfred Sloan)为先锋，经过一批精英管理学院的改良和完善，经营大型企业的管理技巧为二十世纪带来全球商业的空前繁荣。
然而，这个二十世纪的伟大创新能否在二十一世纪存活并继续繁荣下去？有证据显示：可能不行。“现代”管理方式正在接近衰亡。
企业领袖往往将自己标榜为自由市场的领跑者，但事实上，企业本身就是用来规避市场的产物。正因为有企业的存在，成千上万个住在不同地方、掌握不能技能的人才能组织起来，从事大规模的复杂工作，如制造汽车、提供全国范围的电话服务等等。
谷歌的苏黎世办公室的水休息室里有一个用砖头当泡沫的浴缸。
在世界格局相对简单的1776年，亚当?斯密(Adam Smith)写下了经典巨着《国富论》(Wealth of Nations)，阐明个人利己行为的相互融合足以促进经济的发展。但一百年之后，产业革命的兴起让斯密的观点看上去有些不合时宜。为了完成更复杂的任务，人们需要一种人员组织和资源调配的新型方式。因此，置于管理之下的企业应运而生──这是解决产业时代核心问题的答案所在。
在接下来的一百年里，企业交出了令人满意的答案。从亨利?福特(Henry Ford)到哈罗德?基宁(Harold Geneen)，二十世纪伟大的企业经理人促成了中产阶级在全球范围的兴起，不但让他们拥有了经济实力，还提供商品和服务，让奢侈品成为大众消费品。
然而，近年来，绝大多数最杰出的管理故事并不是企业成功的故事，而是管理者战胜企业的故事。通用电气(General Electric)的杰克?韦尔奇(Jack Welch)可能是最后一个伟大的企业缔造者，但即使是他，也一直在与大企业病顽强抗争。近几十年来一些偶像级的管理大师，都以打破顽固的企业文化、绕过企业等级制度、简化企业组织架构、敢于变革并让大象起舞而获得人们的赞誉。也就是说，从某种意义上讲，最好的企业经理人已经站到了企业本身的对立面上。
形成这一局面的原因显而易见。企业越来越趋官僚化，而经理人也沾染上了官僚作风，他们看重的是让自己永远连任，近乎根深蒂固地拒绝变化，他们的所作所为不是为了强化市场无形之手的力量，而是排挤甚至抵制市场化。
然而，在当今世界，如八级强风般的市场力量──快速的全球化进程、不断加速的创新能力、残酷无情的市场竞争──让熊彼特(Joseph Schumpeter)提出的“创造性毁灭”(creative destruction)过程愈演愈烈。雷曼兄弟(Lehman Brothers)和贝尔斯登(Bear Stearns)这样经营了几十年的老牌公司可以在一夜之间分崩离析，而谷歌(Google)和推特(Twitter)这样的新创企业却能从无到有，一步登天。现在互联网上流传着一段视频，很好地阐述了这些潮流不可思议的力量：电台用38年时间才拥有5000万受众群，电视用了13年，而互联网用了4年，iPod用了3年，Facebook仅用了两年。这样看来，标普500指数(S&P 500)只有不到100家成份股是从1957年创立指数以来一直坚持到现在的，也就不足为奇了。
即使管理最好的公司也无法规避市场趋势变化与企业惰性之间的毁灭性碰撞。《华尔街日报》CEO理事会(Wall Street Journal CEO Council)是一个每年召集企业高管探讨一些公益话题的组织，我请理事会成员说出一本对其影响最深的商业书籍，很多人提到了克莱顿?克里斯坦森(Clayton Christensen)的《创新者的窘境》(The Innovator’s Dilemma)。那本书记录了一些领先企业如何错失了本行业深层次转型的先机，如计算器（从大型机到个人计算机）、电话（从座机到手机）、摄影（从胶片到数码）和股市（从柜台到网上交易）等；其根源不在于“不好”的管理，而在于长期坚持着原先“好”的管理。这些企业认真听取消费者意见，仔细研究市场趋势，将资本配置到承诺最大回报的创新项目中；但在此过程中，他们错过了一些吸引新顾客和创造低利润市场的颠覆性创新，与一些引起巨大轰动的产品失之交臂。
精细管理的企业在应对日趋加速的市场变化时所存在的局限性是传统企业管理的弱点之一，而另一个弱点则是，企业起初的存在意义正在不断削弱。
Granger Collection
通用汽车(General Motors) 的阿尔费雷德?斯隆
英国经济学家罗讷德?科斯(Ronald Coase)在1937年出版的《企业的性质》(The Nature of the Firm)一书中阐述了企业管理的基本逻辑。他认为企业之所以存在，是因为有一种他称之为“交易成本”的东西。当需要完成一项特定工作时，在公开市场临时寻找合适的工作人员或供货商、谈判价格、监督完成情况和保护商业秘密的过程太复杂，成本也过高。企业在分配劳动力和资本方面可能不如自由市场那么完美，但能够降低交易成本，这足以弥补企业固有的一些弱点。
1991年──那时正值互联网时代的黎明──科斯获得了诺贝尔奖。从那时起，身处不同大陆、掌握迥异技能、拥有不同利益的人群协作完成复杂工作的能力有了巨大的飞跃。现在，维护维基百科(Wikipedia)和创建Linux操作系统等复杂的企业任务对企业管理架构的依赖度已经很小，甚至可以完全脱离开来。
因此，一些空想家，如《维基经济学》(Wikinomics)的作者唐?泰普斯科特(Don Tapscott)和安东尼?威廉姆斯(Anthony Williams)，预测未来将出现新的经济组织形态，即所谓的“大规模协作”(mass collaboration)。他们相信企业的等级制度将会消亡，个体能够实现相互的协作，从而创造“一个新时代，甚至可能是一个黄金时代，一个堪与意大利文艺复兴或古雅典民主政治相提并论的时代。”
这种言论有些令人眼花缭乱，应该说是夸大其词了。连最具幻想力的技术爱好者都很难想象通过“大规模协作”方式来制造一架波音787飞机。不过，大规模协作是无可争辩的大势所趋，而且这种变化正处于不断加速的过程中，交易成本也随之快速下降。因此，我们在上个世纪学到的关于管理大型企业的一切知识都需要认真地进行再思考。新的经济组织形态和新的管理学不但是社会发展的需要，也是一个机遇，这将成为我们能否处理好二十一世纪趋势变化所带来的残酷挑战的契机所在。
战略咨询顾问加里?哈默尔(Gary Hamel)是管理学再思考的先行者和倡导者，他创建了一个新的管理在线“实验室”，让管理学实践方面的领军人物与思想家们共同合作──这也是大规模协作的一种方式──提出应对现代管理挑战的创新思路。
取代企业的新形态会是什么样子的呢？对此，连哈默尔也没有答案。“有一件事在限制着我们，”他承认说，“那就是我们对传统的管理模式极度熟悉，但对于新形态却还尚未谋面。”
但有一点可以肯定：新形态的运作模式应该更接近于自由市场，而不是以往的企业运作模式。它应该敏捷灵活，能快速适应市场变化，在重新配置资源捕捉新机会时头脑冷静，不受感情所左右。
资源配置将是新形态面临的最大挑战之一。自由市场的魅力在于，从长期来看，它能确保人力资源和资金由具有最高价值的企业所支配。而在企业唱主角的时代，资源配置的决策都是由现状的既得利益者做出的。“企业失败的一个最大原因在于，它们把资源过多配置在已知的东西上，而不是具有不确定性的创新项目。”哈默尔说道。
这就是创新者窘境的核心所在。克里斯坦森研究过很多倒闭的大企业，它们之所以走向穷途末路，不一定是因为看不到未来的创新趋势，而是因为没有充分地把资源配置在这些创新项目上。为避免这一问题，管理大笔资金的人应该像风险投资家那样行事，避免企业财务部门的那种工作风格。他们需要做出许多次的押注行为，而不仅仅是几个较大的创新项目；此外，他们还需要具备一种胆识，即确认此路不通时敢于壮士断腕。
谷歌一直在尝试通过“20%”规则来解决资源配置问题。公司的每个工程师都允许将20%的时间用在除正常工作职责之外的谷歌相关项目。谷歌表示，这一政策有助于其研发出更多的创新产品，如谷歌新闻(Google News)等。由于工程师不需要相互竞争来获取资金，谷歌的这种做法并不具备真正自由市场的基本原则，也还没有自我证明这是一个增加额外利润的有效方法，但确实能让新想法获得一定的关注。
除了资源配置问题之外，管理新形态还面临着一个更大的挑战，即创造一种组织架构来激励和鼓舞员工。诸多证据显示，在当今社会，组织架构复杂的组织中绝大多数人员对工作都不够投入。很多人就像热播美剧《办公室》(The Office)中的吉姆?哈尔伯特(Jim Halpert)；吉姆在其中一集中这样说道：“这只是一份工作……如果要干一辈子这种活儿，我还是干脆撞火车去算了。”
管理新形态必须将创业者身上更普遍具备的那种激情、创造力和创新精神灌输到员工身上，必须尽可能地将权力和决策责任赋予给组织的基层，而不是集中在高层手中。传统的官僚化组织架构应该被一种更类似于特别项目小组的机制所取代，这种模式能化零为整，聚拢所需要的人解决某个项目，然后又重新打散，化整为零。总部位于北卡罗来那州的非上市公司美国SAS软件研究所(SAS Institute Inc.)将巨资投入到产品研发以及员工福利上面，从在岗免费医疗，老年护理到按摩治疗，不一而足。这种做法经常被人称为探索管理新形态的一种尝试举措，公司也因此获得美誉，不但成为创新产品的发源地，也被视为一个适合工作的好地方。
在新形态下，信息的收集必须更广泛，更包罗万象。宝洁公司(Procter & Gamble)前任首席执行官雷富礼(A.G. Lafley)要求公司从外界汲取新产品的创意，而不是完全搞内部研发，这就属于迈向新方向的一步。（公司甚至专门有个网址用于提交新想法。）不过，新的管理形态必须更进一步，建立各种新的机制，充分利用“大众的智慧”，建立反馈循环，让产品和服务能根据获取的新信息持续完善和发展。改变，创新，适应，所有这些都将成为一种日常的秩序。
二十世纪的企业能否演变为二十一世纪的新型组织？这并非易事。“创新者的窘境”不但适用于技术，也适用于管理。现在是找出答案的时候了，陈旧的管理模式不会再持续很长时间。
内容摘要: 在国内市场上，许多行业都面临着同质化的问题，因而创造顾客是企业营销过程中必须解决的重要课题，而顾客的需求差异是实施差异化营销策略的重点。因此，营造一个与众不同的营销策略，形成差异化优势，是值得考虑的模式。本文探讨了差异化营销的产生背景及内涵，差异化营销的理论基础，以及差异化营销的几种策略及应用，并对差异化营销存在的问题和企业如何科学有效的运用差异化营销策略进行了具体阐述。
关 键 词：差异化 营销 产品 策略
一、差异化营销的内涵及理论基础
（一）差异化营销的内涵
在激烈竞争的行业中，一个企业必须努力寻找能使它产生差异化的特定方法，集中资源打造自己的专业优势，通过差异化营销手法形成领先的、独特的优势，保持与众不同、杰出的特征，独一无二的个性和品牌精神，从而得到顾客的亲睐，并在狭窄的细分市场上寻求一席之位。从表面看，企业向不同的顾客提供的是同一种商品，但实际上，顾客所买的可能是根本不同的东西，同样是买汽车，有的购买的是纯粹的交通工具，有的则更多的附加了地位、声望这些车外之物。富有者，把高价和时髦作为身份、地位的象征，贫贱者把食饱腹、衣遮体当成衡量商品优劣的尺度。有贪虚荣的，有图实惠的，如此等等。
差异化营销正是迎合了这种需要。所谓差异化营销，是指企业凭借自身的技术优势和管理优势，生产出在性能质量上优于市场上现有水平的产品，或是在销售方面，通过有特色的宣传活动、灵活的推销手段、周到的售后服务，在消费者心目中树立起不同一般的良好形象。简单的说，差异化营销是企业能够向顾客提供一种区别于竞争对手的、独特的产品或服务。
（二）差异化营销的理论基础
传统营销理论强调4P—产品、价格、渠道和促销四要素。这种4P理论认为，企业只要围绕4P制定灵活的营销组合，产品销售就有了保证。但是，随着经济的发展，21世纪市场营销环境发生了很大的变化，以顾客为中心，面向竞争，寻求合作，创造需求成了市场营销发展的新趋势，传统的4P理论已不能很好地适应新的情况，而4C—顾客、成本、便利、沟通和4R—反应、关联、关系、回报，这两种营销理论及其组合就是在这种背景下产生的一种新的营销理论，它们提出是新世纪营销理论的创新与发展，给出了企业开展差异化营销的最好解释，并指出了差异化营销可能的方向和途径，对企业在市场上开展差异化营销实践产生了积极而重要的影响。
二、差异化营销的几种策略及应用
（一）产品差异化策略及应用
产品差异化是指某一企业市场的产品在质量、性能上明显优于同类产品的生产厂家，从而形成独自的市场。
首先，企业实施产品差异化要考虑特征。产品特征是指对产品基本功能给予补充的特点。如农夫山泉的“有点甜”、农夫果园的“混合”果汗及“喝前摇一摇”(续致信网上一页内容)、康师傅的“每日C果汁”、汇源果汁的“真鲜橙”的特点在消费者心目中都留下了很深的印象。可见，产品特征是企业实现产品差异化极具竞争力的工具之一。
其次，企业实施产品差异化要考虑式样。式样是指产品给予购买者的视觉效果和感受。以海尔集团的冰箱产品为例，海尔冰箱的款式就有欧洲、亚洲和美洲的三种不同风格。欧洲风格是严谨、方门、白色表现；亚洲风格以淡雅为主，用圆弧门、圆角门、彩色花纹、钢板来体现；美洲风格则突出华贵，以宽体流线造型出现。此外，对于一般的消费者而言，一致性的质量、耐用性、可靠性、易修理性等也是寻求差异的焦点。如汽车由标准件组成，且易于更换部件，则该汽车易修理性就高，在顾客心中就具有一定的竞争优势。
（二）服务差异化策略及应用
服务差异化是指企业向目标市场提供与竞争者不同的优异的服务。区别服务水平的主要因素有订货方便、交付、安装、客户培训、维修保养等。售前售后服务差异就成了对手之间的竞争利器。例如，同是一台电脑，有的保修一年，有的保修三年；同是用户培训，联想电脑、海信电脑都有免费培训学校，培训内容
有差异；同是销售电热水器，海尔集团实行24小时全程服务，售前售后一整套优质服务让每一位顾客赏心悦目。
（三）形象差异化策略及应用
形象差异化是指通过塑造与竞争对手不同的产品、企业和品牌形象来取得竞争优势。形象就是公众对产品和企业的看法和感受。塑造形象的工具有：名称、颜色、标语、环境、活动等。以色彩来说，柯达的黄色、富士的绿色、乐凯的红色；百事可乐的蓝色、非常可乐的红色等都能够让消费者在众多的同类产品中很轻易的识别开来。再以我国的酒类产品的形象差别来讲：茅台的国宴美酒形象、剑南春的大唐盛世酒形象、金六福的福酒形象、以及劲酒的保健酒形象等等，都各具特色。消费者在买某种酒的时候，首先想到的就是该酒的形象；在品酒的时候，品的是酒，但品出来的却是由酒的形象差异带来的不同的心灵愉悦。
（四）地域差异化策略及应用
地域差异化是根据不同地区地理条件、经济状况进行不同的产品投放和有效的营销策略。如东风汽车公司对我国的东部沿海地区和南部城市，由于道路交通条件优良，运输业相当发达，地处沿海，港口较多，东风针对这一地区投放了五吨王、东风世纪列车、轻卡王等，受到用户的热烈欢迎；针对我国的西部地区，由于经济较为落后，道路状况恶劣，煤炭企业较多的特点，东风投入了如“大力神”、“开路先锋”、“运煤王”等，这些车型能够满足西部用户多拉、快跑、抗造的愿望。在中部地区，这一地区的经济发展不均衡，这一地区汽车需求分高、中、低三个档次，各种需求都有。
三、差异化营销中存在的问题
（一）没有考虑技术能力、成本平衡、企业目标
一个产品光有设想是不够的，还要具有技术实力。否则产品就难以尽快出来，结果必然是：要么等你的产品面世的时候，其他企业已经捷足先登；要么产品难以尽善尽美，为售后服务留下了沉重的包袱。差异化不能不考虑成本。差异化有可能带来成本的上涨，从而导致产品的价格过高，最终丢失市场份额。差异化也要考虑企业发展目标。本来企业给人的印象一直是中规中矩的，突然出一个怪异的产品，消费者在认可上的难度系数必然很大，其过程也必然漫长。所以企业目标要设定好，企业产品更要以此为轴心进行运转。
（二）认为别的品牌使用过的特征就不是差异化
如果别的品牌使用过的特征，如果我们还拿来使用，好像就不是在做差异化了。但这种看法是不全面的。比如对于洗衣粉品牌，市场上大多数品牌都在讲自己的洗净力，曾经有个洗衣粉品牌想推出新概念“添加香味”的洗衣粉，但经过消费者测试以后被否决了，因为消费者认为那并不重要，他们最关注的仍然是洗净力。
（三）认为差异化一旦形成，就一劳永逸
美国有个经典的“保鲜膜”品牌，它的广告拍了三十多年，始终强调的就是一点——绝对保鲜。在它三十多年前最初的广告里，就是讲一碗肉放了很多天都像新鲜的一样。在它去年最新的广告里，用这种保鲜膜覆盖的一大块新鲜的肉，放在一个饥饿的老虎面前，那个老虎若无其事，因为它根本闻不出一点肉的味道。说来说去都是围绕着一个主题在讲，这种年年讲、月月讲的方式给当地的消费者灌输了一种强烈的、不过时的产品功能性特征，那就是“绝对保鲜”。消费者是在不停变化的，他们的需求也在不断完善中，所以我们向他们介绍品牌特征的时候，也要做到“与时俱进”。至少从表现方式上来看，还是要随着消费者口味的变化而常换常新的。
（四）认为差异化使产品在市场上更安全
的确，由于和竞争对手形成了一定的差异，所以消费者有了更明确的理由来选择我们的产品。看上去“井水不犯河水”，我们的产品在市场上更加安全了。然而，伴随着差异化的形成，真正的担心才刚刚开始，比如：消费者是否认同这样的差异化、差异化是否能带来利润最大化、我们在抢夺竞争对手市场份额的同时，他们也在抢夺我们的领地。因为差异化而丢失市场份额的比比皆是，去年某款国内轿车曾经推出过外观很像跑车的家用经济型小车，结果上市后没有意想中那么好，因为消费者觉得它既没有跑车的动力，也没有经济型车的实惠用途。
四、企业如何科学有效的运用差异化营销策略
（一）实施差异化之前要正确的认识自己
谈起差异化，首先我们要用战略的眼光看自己。我们是什么样的企业？行业里的角色是什么？向消费者提供什么样的利益？这些最基本的问题。是寻求差异化前必须要明确的。如果自己是行业里的领导者，你谈的更多问题不应是差异化，而是如何做到边际成本最低化。因此，这种企业要刻意去找差异化可能会丧失总成本优势，最终为此付出惨痛的代价。所以，没有完全占主流市场前，最好不要花大力气搞这样的差异化。如果自己是行业的挑战者，可以考虑差异化。但必须慎重，因为你的差异化很可能遭遇领导品牌的猛烈袭击，这种袭击可能是在价格上的，也可能是在其他因素上的。你要找的差异化策略必须是领导品牌短时间内难以克服的东西才行。
（二）根据消费者的需求制定差异化策略
不少企业寻找差异化策略时往往喜欢开会，希望通过会议讨论找到差异化策略，而且与会者什么人都有——搞财务的、人力资源的、配送的，甚至行政的都来了，最后不欢而散。其实，真正的差异化策略来自消费者需求。
有家乳业公司成立时间不长，刚开始也没有什么优势，但他们在差异化策略上成功了。当时，中国的牛奶市场存在着两大问题：一是利乐包牛奶虽然品质好却价格贵，而且8个月的保质期，多多少少有些不新鲜之嫌；二是巴氏杀菌奶虽然保质期短、新鲜，但品质不稳定。这家公司果断推出了利乐枕牛奶，结果大获成功。因为，利乐枕牛奶也是超高温灭菌奶，具有一定的利乐包牛奶的品质，但保质期短，仅为45天，表面上让人感觉新鲜，而且价格比利乐包牛奶便宜。由于兼顾了两种牛奶的长处——新鲜、品质好，也避免了两种牛奶的短处——价格贵、品质差，所以消费者就是愿意接受。
（三）要把新鲜感与差异化区别开来
对企业而言，任何策略，适合第一，差异第二。差异化策略不是零散的创意和点子的堆积，是个系统化的概念。再好看的创意或点子，如果不适合你企业，将可能带来灭顶之灾。因此，差异化策略不一定是新鲜的，更多的是能否适合你的企业。
（四）差异化应恰到好处，不要过度
只有消费者认可的差异才会带来价值。过分的差异可能造成两方面的负面影响：第一，可能引起消费者的反感；第二，可能带来成本的增加，迫使企业不得不提高商品价格，从而抵消差异带来的价值。广州的仟村百货，由于提供了过多的服务而导致成本上升，只得提高商品售价以平衡收支，结果，殷勤的服务却换来门前的日落冷落，最终只好关门大吉。
（五）实施差异化营销策略贵在坚持
实施差异化营销策略一定要长期坚持，不能因别人跟进而放弃。海尔集团曾经采用的 "海尔无氟冰箱"的环保品牌定位就是战略层面的差异化营销，这个策略竞争对手很可能会跟进、模仿。但对海尔来讲，不能因为对手跟进而放弃这个概念，如果放弃那就大错特错，从而会使美好的策略付之东流。所以再好的策略，归根到底是两个字：坚持。任何一个策略如果不坚持就难有收获。因为任何一个策略不可能是百战百胜，长期有效。可惜的是，在中国大部分企业里，好的策略一旦遇到挫折就没有人再坚持，所以放弃的企业就很多。
总之,市场是无情的，但市场的机会无时不在，只要精心策划，只要“资源集中，发挥优势”，只要充分理解“差异化”营销之精要并加以灵活运用，市场的奇迹一定会产生。
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