问题：我的公司很小，没有什么管理方法，现在一讲到细节，不知道怎么办。请您给一些建议。

 

答：很老实地告诉你，我也是从小公司做起的，到现在为止我还办了一个非常小的公司，才20来个人，在北京。因此我们是同道，很有知心话可以讲。

     那么，小公司该不该做细节呢，小公司怎么去做细节呢？我想谈三点：

     第一，小公司最重要的是经营，而不是管理。因为生存的压力没有摆脱，别的都是空谈。现在首先是解决订单和业务量的问题。小公司老板可能自己就是业务员。小公司的生存压力逼着我们首先从销售的角度来思考问题，小公司的经营比管理更重要，假设我们同意把经营和管理分开的话。

     第二，小公司如果开始着手管理，我认为最重要的管理就是老板在个人的人格上要显示出细节的魅力。一个小公司，人只有那么几个，所有的人和事常常是尽收眼底的。作为小公司的小老板，小CEO，我们自己做事做人的一些特征，能不能给员工一些言传身教的帮助，非常重要，这个比制订若干的规则好得多。我从来都认为，小公司有的时候凭领导的人格魅力就可以管好，用不着那么多的规则和制度，而中型的公司必须通过规则，个人的魅力影响不到那么多人。在当代中国再像梁山一样，靠宋江的魅力影响一百多个人，已经很少了，至少你我不是，有三五个哥们儿能够维持十年就相当不错了。大的公司可能光靠规则都不够，还要靠文化，因为它不同体系的规则相差非常大，完全靠规则不行。

     第三，小公司即使要制订规则，也不要那么多。想要解决40个问题，我就建议先做20个规则，一个规则假设本来想写18条，我建议先写9条。因为公司太小，就像衣服太大过松穿在身上远远超过身体一样，给人一种虚的感觉。这种虚的公司在文化上就是失败的，人家会认为你不是一个真正做事的人。所以，明明可以细，也不要做那么细，把重要的条款表达出来就足够了。

华尔街日报》──说到如何创建一家成功的企业，可没有什么囊括最优商业计划的必胜宝典。

而另一方面，创业者几乎无一例外都会犯点这样那样的错。

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最近，我跟着我的教练──一位年轻漂亮的女士，还是一名舞者兼演员──在健身房锻炼完后，她告诉我，她正和几个朋友一起制作一部由她主演的网络连续剧。尽管这部连续剧已经在网上吸引了大批粉丝，但她和她的朋友还没有组建公司口起草经营协议、注册剧名商标以及其它为保护知识产权、分配公司所有者份额该做的事。尽管现在这可能不是问题，但我告诉她，照这样下去，等到这部戏大获成功时，他们每个人就都该去找律师了。

按照我的经验，以下是企业家创办公司时最常犯的10个错误：

1、单打独斗。如果你是一个人单干，那么很难建立一家有规模的企业。的确，创办个体公关公司、网站设计公司或咨询公司需要的资本可能很少，而且哪怕是雇用一名行政助理、销售代表或入门级员工的价钱就可能吃掉你的一大块利润。解决方法是：定价时要确保有足够的利润空间，让你有能力雇用其他员工。只要还能有机会与你──负责项目管理的高技能人才──当面交流，客户是不会介意你把活转交给其他人去做的。

2、向太多人寻求建议。获得专家的建议，尤其是在你所处的行业中创建过公司且取得成功、经验丰富的企业家的建议通常是件好事。但征求太多人的意见可能会令你迟迟下不了决定，以至于你的公司永远迈不过起跑线。解决方法是：组建一个可靠的顾问委员会，你可以定期咨询他们的意见，但由自己来做日常决策。位于新泽西州马塔万市（Matawan）的巧克力公司2 Chicks With Chocolate的行政总裁瓦松（Elyissia Wassung）说，每两周听取一次（顾问）团队的意见，或至少每个月召开一次电话会议。你会想，早点这么操作就好了！”

3、在产品开发上花的时间太多，在销售上花的时间不够。创建一家没有好产品的好公司很难，而即便有了好产品，如果你在销售上只会小打小闹，那也只能是将顾客拱手让给拥有强大销售组织的竞争者。纽约Atma Global软件发行公司首席执行长杜农（Sanjyot Dunung）说，我将（这种误区）称为创业的‘梦幻之地’，以为只要制造出了产品，就会有人购买。杜农在自己的企业中就犯过这种错误，她说，如果你没有密切关注销售，那么你就可能在成功将产品推向市场之前耗尽资金和精力。

4、目标市场过窄。垄断利基市场是很有诱惑力，但如果目标市场过窄，企业成长很快就会遇到阻碍。想想那些梦想着进NBA的高中生篮球明星吧。由于NBA只有30个球队，而每个球队只能雇用少量球员，因此你的儿子成为下一个迈克尔?乔丹（Michael Jordan）的机会微乎其微。解决方法是：选择一个更大的市场，这样，即使你的公司一直是小公司，也有机会从中分一块蛋糕。

5、在没有分销合作伙伴的情况下进入市场。如果市场上已经有了愿意并能够将你的产品销售到现有分销渠道中的代理商、经纪商、制造商代表和其它现成的第三方经销商网络，那么打入这个市场会更容易。时装、食品、媒体和其它主要行业采用的就是这种方法；其它行业就没这么幸运了。这就是为什么公关公司、瑜伽会所和宠物美容公司等服务性企业往往要挣扎求生、饥一顿饱一顿的原因。解决方法是：在你创办企业之前，列出潜在分销合作伙伴的名单，并询问他们是否愿意为你推广业务。

6、在客户营销上花的钱太多。花巨资打广告可能会招来许多顾客，但如果你的公司不能将这些钱转化为顾客终身价值，那么这就是一项亏钱的策略。花500美元打广告的杂志或网站如果只能获得一位每月付20美元而且在年末退订的客户，那么这些钱就算打水漂了。解决方法是：测试、估算、再测试。一旦你进行了足够的测试，弄清楚如何通过将产品和服务销售给顾客赚到比当初赢得这些顾客所需开销更多的钱，那么就可以开展大型营销活动了。（见相关文章：“预算紧张？如何赢得客户。”）

7、筹资过少。许多初创企业都以为，他们需要的不过是足够用来租赁场地、购买设备、储存存货和吸引顾客的资金。他们经常忘掉的是，他们还需要资金来支付工资、水电费、保险和其它管理费用，直到企业开始盈利。除非你经营的企业中每个人都是为赚取“血汗股权”而工作，且能接受延期支付报酬，否则你就需要筹集足够资金来帮你度过困难时期，直到企业的收入能弥补支出，并产生正的现金流。解决方法是：在你的企业开业之前──而不是之后，计算出启动成本。

8、筹资过多。不管你相不相信，筹资过多也是一个问题。资金过剩的公司容易变得庞大而臃肿，太早雇用太多员工，并将宝贵的资源浪费在商展展位、派对、图片广告和其它华而不实的东西上。当钱用完，投资者失去耐心（这正是10年前网络泡沫破灭时发生的情况）时，将资金挥霍一空的初创企业也只好关门大吉了。不管一开始你筹到了多少钱，记得存起一些以备不时之需。

9、没有商业计划。尽管不是每家公司都需要正式的商业计划书，但需要大量资本支持成长，且需要一年以上才能盈利的初创企业应该仔细计划达到目标需要花费的时间和资金。这意味着充分考虑让企业顺利运作的关键指标，并建立模型，做出销售额、利润和现金流的三年预测。为企业和私人活动制作视频的新泽西Avanti Media Group公司的总裁皮肖内（Louis Piscione）说，“我浪费了10年时间，像一个艺术家而不是商人一样考虑问题。我得到的教训是，你必须将部分创作天分用在预测和制定企业成长与成功目标的商业计划书上。”（见相关文章：“商业计划书是浪费时间吗？”）

10、对商业计划考虑过多。尽管我遇到的许多企业家凭直觉做决策而不做功课，但也有些企业家不敢行动，直到他们100%地确定计划将会成功。几年前我合作过的一位律师因为对于辞掉年薪六位数的工作开办自己的企业忧心忡忡，所以迟迟不去找可能为其公司提供资金的银行或投资者面谈。事实是，商业计划书不是可以预测未来的水晶球。在某些时候，你大可闭上眼睛，跟着感觉走。

尽管有许多探讨创业问题的书和文章可供参考，但开办公司不犯点错误是不可能的。只要尽量避免犯下使你的公司一蹶不振的大错就好了。

今年年初以来，印度各大公司就开始加紧了对经理和其它专业人士的招聘。根据最近一项对印度5,317名雇主发起的调查显示，44%的雇主预计将增加人手。人力就业前景调查(Manpower Employment Outlook Survey)称，只有2%的雇主计划裁员。这与美英等发达国家无甚起色的就业增长形成了鲜明对比。

印度的就业情况目前是皆大欢喜的局面。求职者与用人机构都十分开心，因为企业在不断发展。只有一个问题──这是印度各公司前所未遇的挑战，即如何管理并留住关键人才。

在一个欣欣向荣的就业市场中，天平是偏向劳方一边的。因为他们知道在自己供职单位之外还有大量机会，有野心的人自然愿意多多尝试。

这对公司来说可谓是好消息，因为有机会向新人才敞开大门。然而自身经历告诉我，公司的后门也经常是敞开的，关键人才由此流失。

每每与用人机构谈到留住人才这个问题，我常指出人才的“阴暗面”。这里，我的意思是说才华横溢的人对自己的期许一般比常人要高。如果他们的期望没有实现，他们跳槽的几率也比一般员工要大。因此，善于挖掘优秀人才的公司经常给自己制造了另外一项麻烦──如何留住这样的人才。

所以，在当前的环境下公司到底要怎样做才能留住他们的顶尖人才呢？比较常见的答案是，“我猜应该给他们更高的薪酬”。

诚然，一部分人是被强烈的经济利益所驱动，但这部分人的数量经常被过分夸大。

肯耐珂萨（Kenexa）公司每年通过我们的客户与其公司研究所对全球上千名雇员进行调查。调查数据显示，“雇员薪酬”（工资和福利）在并非始终促使雇员对公司忠心的因素。

相反，雇员将“老板的认可”列为使自己尽忠职守最重要的因素之一。我想大多数人都听说过这样一句话，“人们跳槽不是为了摆脱工作，而是摆脱老板”。

这正是公司解决人才损耗问题的重要应对办法──要对经理进行培训，让他们做得更好。

以下是使员工更加忠于自己的工作和公司的一些要素：

1.工作可以充分发挥员工技能和特长。

2.有明确的业绩标准，并向员工传达。

3.员工能够获得有效完成工作所需的培训。

4.员工有明晰的个人职业发展道路。

5.员工受到经理的尊敬，可以有尊严地工作。

这些要素在很大程度上都受控于员工的直接领导或主管。因此，公司应为各级主管配备一定的工具，使其可以成功管理并留住下属。

有些公司为高层管理人士组织培训，但这些培训大都没有针对性，只是简单断定一种管理模式可以适用于所有员工。其实每个员工都有其特性。管理人士应确定什么是其直接下属最为看重的，并因此调整自己的管理方案。不过有些共通的行为是所有管理者都可以采用的。

找到这些共通行为的一个绝佳方法就是从自己的优秀领导者那里学习。

集中关注一组业绩卓越的经理人，向他们询问是哪些行为促使他们的下属对自己的工作和公司都如此尽心、满意和忠心。如果你可以打探到这些行为并让其他经理人也学习掌握，就会大大有助于关紧人才流失的“后门”。

有些经理人自然而然地会对员工进行未雨绸缪的管理，而有些则需在管理方面下番功夫。这也并不是说要大动干戈，只需简单的一些变化就能收效甚大。

确保经理人做到以下工作：

1.亲自与每个员工打交道，将员工作为平等的个体对待，而不仅仅视为下属。

2.对下属勤问“有什么需要我帮助的吗？”。

3.多向下属提供反馈和认可。可以是简单地拍拍员工肩膀，或说声“干得不错”。

4.让员工知道，管理层会为他们提供支持。

5.不断地与下属进行有关职业发展的讨论。

从根本上说，作为经理应提出这样的问：“公司是否实现了下属的期望？”为回答这个问题，他们应时常关注员工最为关心的问题。

         很久以前，我的同学对我说比尔·盖茨不是世界首富了，首富已经是炒股发家的巴菲特！我就装着很牛B的回答他，“我从来就不把比尔·盖茨当商人看。”因为商人的钱不会像比尔·盖茨的钱那样，在一个行业做独霸性的滚动发展。我觉得商人的定义，是对资本的灵活运用。只有对资本的灵活运用，才能累积相当性的资本。当然，也要承担判断错误的风险。从资本运用意义上来看，巴菲特无疑是标准的商人。无论是炒股、吞并其他公司，还是投资哪一个产业，巴菲特跟比尔·盖茨相比，无疑存在一个职业商人跟一个技术人员的差距。两者根本不能相提并论。