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不是每个企业都有像苹果公司最近退休的执行长史蒂夫?乔布斯（Steve Jobs）那样的领军人物，但是几乎每个企业都需要不断需要提出新的创意来满足市场的需求。

可是，普通公司怎样才能将自己打造成为苹果那样的成功企业？

多年一直研究企业内部创新元素的管理学专家认为，企业可以用某些方法来催生创意、推出新产品。

美国达特茅斯大学的塔克商学院（Tuck School of Business）讲授全球商务的教授、通用电气的首席创新顾问维杰?戈文达拉扬（Vijay Govindarajan）说，我们觉得，苹果的成功并不难理解，这是可以复制的。

乔布斯以积极参与公司产品的设计与开发闻名。但是，专家说，在很多极具创新能力的企业里，好的点子来自公司的各个层次，而不仅仅是最高管理层。大多数企业存在的问题是员工很少提出建议。

阿姆赫斯特市马萨诸塞大学伊森伯格管理学院（Isenberg School of Management）的教授艾伦?鲁宾逊（Alan G. Robinson）说，研究发现，普通美国员工提出的创意无论是否重大，每六年才有一次付诸实施。他说，创新能力强的公司实施的员工创意通常更多。

鲁宾逊说，高层领导的态度也很重要：公司高层需要高瞻远瞩，允许营造创意文化。这意味着要为新点子的落实提供时间、人力、资金等资源。

一些公司，比如说Google，为基层员工进行“非正式活动”提供时间，即可以在规定时间里从事创意活动。给员工时间去进行自由创意会带来很高成本，尤其在很多企业人手紧张的情况下，但是这种做法可以获得丰厚的回报。鲁宾逊说，当主管们大幅削减开支时，他们同时也堵塞了创新之路。

Google的Gmail、Google News和该公司的一些其他产品的诞生都来自这样一项公司政策：工程师可以将20%的工作时间用于其自行选择的任何公司相关项目。也有很多公司内部开发的产品未能成功，如Google Wave和Google Buzz（该产品引起了人们对个人隐私的极大担忧）。

创新过程中，创意的实现往往要比构思更难。除了优先选择有前景的创意之外，新创意的最终形成还需要进行多次实验，经历多次失败。达特茅斯大学的戈文达拉扬博士说，关键是控制开发和完善创意的各项成本并迅速验证各种假设，以便公司能够负担实验所需要的费用。

细心观察不仅可以帮助企业了解顾客说出来的需求，还可以了解顾客真正的需要。克莱顿?克里斯滕森（Clayton M. Christensen）是哈佛商学院研究创新的教授，同时也是波士顿咨询机构Innosight LLC创始人。他说，近年来宝洁公司的新产品成功率主要得益于公司的细心观察。他们发现，人们很在意衣服的气味（Febreze空气清新剂），经常寻找清洁地板的简单方法（Swiffer地板清洁湿巾）。

当宝洁公司发现，大都作为权宜之计开发出来的创意中，只有15%能够实现原先设想的收入和利润目标，公司对新经营战略进行了重大调整，现在其每年的研发投入约20亿美元。现在，公司有创新专家负责指导各团队开发新业务。此外，公司还编写了流程指导手册，以及监控创新进展的各项程序。

宝洁公司认为，将曾经增长缓慢的汰渍（Tide）洗衣粉品牌系列提升为囊括各种附加产品、甚至包括一系列汰渍干洗店在内的品牌，新战略的实施功不可没。宝洁公司说，依托广泛的产品系列，汰渍在过去10年里的销售额几乎翻了一番，达到近240亿美元。

并不是所有的新点子都能成功：与汰渍相关的用于去除衣物异物的Swash系列产品从今年开始不再生产。

Underwood & Underwood/Corbis

二十世纪50年代的大办公室。

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理大师彼得?德鲁克(Peter Drucker)称管理为“二十世纪最重要的创新”，这句评语得到了广泛的验证。以通用汽车(General Motors) 的阿尔费雷德?斯隆(Alfred Sloan)为先锋，经过一批精英管理学院的改良和完善，经营大型企业的管理技巧为二十世纪带来全球商业的空前繁荣。

然而，这个二十世纪的伟大创新能否在二十一世纪存活并继续繁荣下去？有证据显示：可能不行。“现代”管理方式正在接近衰亡。

企业领袖往往将自己标榜为自由市场的领跑者，但事实上，企业本身就是用来规避市场的产物。正因为有企业的存在，成千上万个住在不同地方、掌握不能技能的人才能组织起来，从事大规模的复杂工作，如制造汽车、提供全国范围的电话服务等等。

Google

谷歌的苏黎世办公室的水休息室里有一个用砖头当泡沫的浴缸。

在世界格局相对简单的1776年，亚当?斯密(Adam Smith)写下了经典巨着《国富论》(Wealth of Nations)，阐明个人利己行为的相互融合足以促进经济的发展。但一百年之后，产业革命的兴起让斯密的观点看上去有些不合时宜。为了完成更复杂的任务，人们需要一种人员组织和资源调配的新型方式。因此，置于管理之下的企业应运而生──这是解决产业时代核心问题的答案所在。

在接下来的一百年里，企业交出了令人满意的答案。从亨利?福特(Henry Ford)到哈罗德?基宁(Harold Geneen)，二十世纪伟大的企业经理人促成了中产阶级在全球范围的兴起，不但让他们拥有了经济实力，还提供商品和服务，让奢侈品成为大众消费品。

然而，近年来，绝大多数最杰出的管理故事并不是企业成功的故事，而是管理者战胜企业的故事。通用电气(General Electric)的杰克?韦尔奇(Jack Welch)可能是最后一个伟大的企业缔造者，但即使是他，也一直在与大企业病顽强抗争。近几十年来一些偶像级的管理大师，都以打破顽固的企业文化、绕过企业等级制度、简化企业组织架构、敢于变革并让大象起舞而获得人们的赞誉。也就是说，从某种意义上讲，最好的企业经理人已经站到了企业本身的对立面上。

形成这一局面的原因显而易见。企业越来越趋官僚化，而经理人也沾染上了官僚作风，他们看重的是让自己永远连任，近乎根深蒂固地拒绝变化，他们的所作所为不是为了强化市场无形之手的力量，而是排挤甚至抵制市场化。

然而，在当今世界，如八级强风般的市场力量──快速的全球化进程、不断加速的创新能力、残酷无情的市场竞争──让熊彼特(Joseph Schumpeter)提出的“创造性毁灭”(creative destruction)过程愈演愈烈。雷曼兄弟(Lehman Brothers)和贝尔斯登(Bear Stearns)这样经营了几十年的老牌公司可以在一夜之间分崩离析，而谷歌(Google)和推特(Twitter)这样的新创企业却能从无到有，一步登天。现在互联网上流传着一段视频，很好地阐述了这些潮流不可思议的力量：电台用38年时间才拥有5000万受众群，电视用了13年，而互联网用了4年，iPod用了3年，Facebook仅用了两年。这样看来，标普500指数(S&P 500)只有不到100家成份股是从1957年创立指数以来一直坚持到现在的，也就不足为奇了。

即使管理最好的公司也无法规避市场趋势变化与企业惰性之间的毁灭性碰撞。《华尔街日报》CEO理事会(Wall Street Journal CEO Council)是一个每年召集企业高管探讨一些公益话题的组织，我请理事会成员说出一本对其影响最深的商业书籍，很多人提到了克莱顿?克里斯坦森(Clayton Christensen)的《创新者的窘境》(The Innovator’s Dilemma)。那本书记录了一些领先企业如何错失了本行业深层次转型的先机，如计算器（从大型机到个人计算机）、电话（从座机到手机）、摄影（从胶片到数码）和股市（从柜台到网上交易）等；其根源不在于“不好”的管理，而在于长期坚持着原先“好”的管理。这些企业认真听取消费者意见，仔细研究市场趋势，将资本配置到承诺最大回报的创新项目中；但在此过程中，他们错过了一些吸引新顾客和创造低利润市场的颠覆性创新，与一些引起巨大轰动的产品失之交臂。

精细管理的企业在应对日趋加速的市场变化时所存在的局限性是传统企业管理的弱点之一，而另一个弱点则是，企业起初的存在意义正在不断削弱。

Granger Collection

通用汽车(General Motors) 的阿尔费雷德?斯隆

英国经济学家罗讷德?科斯(Ronald Coase)在1937年出版的《企业的性质》(The Nature of the Firm)一书中阐述了企业管理的基本逻辑。他认为企业之所以存在，是因为有一种他称之为“交易成本”的东西。当需要完成一项特定工作时，在公开市场临时寻找合适的工作人员或供货商、谈判价格、监督完成情况和保护商业秘密的过程太复杂，成本也过高。企业在分配劳动力和资本方面可能不如自由市场那么完美，但能够降低交易成本，这足以弥补企业固有的一些弱点。

1991年──那时正值互联网时代的黎明──科斯获得了诺贝尔奖。从那时起，身处不同大陆、掌握迥异技能、拥有不同利益的人群协作完成复杂工作的能力有了巨大的飞跃。现在，维护维基百科(Wikipedia)和创建Linux操作系统等复杂的企业任务对企业管理架构的依赖度已经很小，甚至可以完全脱离开来。

因此，一些空想家，如《维基经济学》(Wikinomics)的作者唐?泰普斯科特(Don Tapscott)和安东尼?威廉姆斯(Anthony Williams)，预测未来将出现新的经济组织形态，即所谓的“大规模协作”(mass collaboration)。他们相信企业的等级制度将会消亡，个体能够实现相互的协作，从而创造“一个新时代，甚至可能是一个黄金时代，一个堪与意大利文艺复兴或古雅典民主政治相提并论的时代。”

这种言论有些令人眼花缭乱，应该说是夸大其词了。连最具幻想力的技术爱好者都很难想象通过“大规模协作”方式来制造一架波音787飞机。不过，大规模协作是无可争辩的大势所趋，而且这种变化正处于不断加速的过程中，交易成本也随之快速下降。因此，我们在上个世纪学到的关于管理大型企业的一切知识都需要认真地进行再思考。新的经济组织形态和新的管理学不但是社会发展的需要，也是一个机遇，这将成为我们能否处理好二十一世纪趋势变化所带来的残酷挑战的契机所在。

战略咨询顾问加里?哈默尔(Gary Hamel)是管理学再思考的先行者和倡导者，他创建了一个新的管理在线“实验室”，让管理学实践方面的领军人物与思想家们共同合作──这也是大规模协作的一种方式──提出应对现代管理挑战的创新思路。

取代企业的新形态会是什么样子的呢？对此，连哈默尔也没有答案。“有一件事在限制着我们，”他承认说，“那就是我们对传统的管理模式极度熟悉，但对于新形态却还尚未谋面。”

但有一点可以肯定：新形态的运作模式应该更接近于自由市场，而不是以往的企业运作模式。它应该敏捷灵活，能快速适应市场变化，在重新配置资源捕捉新机会时头脑冷静，不受感情所左右。

资源配置将是新形态面临的最大挑战之一。自由市场的魅力在于，从长期来看，它能确保人力资源和资金由具有最高价值的企业所支配。而在企业唱主角的时代，资源配置的决策都是由现状的既得利益者做出的。“企业失败的一个最大原因在于，它们把资源过多配置在已知的东西上，而不是具有不确定性的创新项目。”哈默尔说道。

这就是创新者窘境的核心所在。克里斯坦森研究过很多倒闭的大企业，它们之所以走向穷途末路，不一定是因为看不到未来的创新趋势，而是因为没有充分地把资源配置在这些创新项目上。为避免这一问题，管理大笔资金的人应该像风险投资家那样行事，避免企业财务部门的那种工作风格。他们需要做出许多次的押注行为，而不仅仅是几个较大的创新项目；此外，他们还需要具备一种胆识，即确认此路不通时敢于壮士断腕。

谷歌一直在尝试通过“20%”规则来解决资源配置问题。公司的每个工程师都允许将20%的时间用在除正常工作职责之外的谷歌相关项目。谷歌表示，这一政策有助于其研发出更多的创新产品，如谷歌新闻(Google News)等。由于工程师不需要相互竞争来获取资金，谷歌的这种做法并不具备真正自由市场的基本原则，也还没有自我证明这是一个增加额外利润的有效方法，但确实能让新想法获得一定的关注。

除了资源配置问题之外，管理新形态还面临着一个更大的挑战，即创造一种组织架构来激励和鼓舞员工。诸多证据显示，在当今社会，组织架构复杂的组织中绝大多数人员对工作都不够投入。很多人就像热播美剧《办公室》(The Office)中的吉姆?哈尔伯特(Jim Halpert)；吉姆在其中一集中这样说道：“这只是一份工作……如果要干一辈子这种活儿，我还是干脆撞火车去算了。”

管理新形态必须将创业者身上更普遍具备的那种激情、创造力和创新精神灌输到员工身上，必须尽可能地将权力和决策责任赋予给组织的基层，而不是集中在高层手中。传统的官僚化组织架构应该被一种更类似于特别项目小组的机制所取代，这种模式能化零为整，聚拢所需要的人解决某个项目，然后又重新打散，化整为零。总部位于北卡罗来那州的非上市公司美国SAS软件研究所(SAS Institute Inc.)将巨资投入到产品研发以及员工福利上面，从在岗免费医疗，老年护理到按摩治疗，不一而足。这种做法经常被人称为探索管理新形态的一种尝试举措，公司也因此获得美誉，不但成为创新产品的发源地，也被视为一个适合工作的好地方。

在新形态下，信息的收集必须更广泛，更包罗万象。宝洁公司(Procter & Gamble)前任首席执行官雷富礼(A.G. Lafley)要求公司从外界汲取新产品的创意，而不是完全搞内部研发，这就属于迈向新方向的一步。（公司甚至专门有个网址用于提交新想法。）不过，新的管理形态必须更进一步，建立各种新的机制，充分利用“大众的智慧”，建立反馈循环，让产品和服务能根据获取的新信息持续完善和发展。改变，创新，适应，所有这些都将成为一种日常的秩序。

二十世纪的企业能否演变为二十一世纪的新型组织？这并非易事。“创新者的窘境”不但适用于技术，也适用于管理。现在是找出答案的时候了，陈旧的管理模式不会再持续很长时间。