问题：我的公司很小，没有什么管理方法，现在一讲到细节，不知道怎么办。请您给一些建议。

 

答：很老实地告诉你，我也是从小公司做起的，到现在为止我还办了一个非常小的公司，才20来个人，在北京。因此我们是同道，很有知心话可以讲。

     那么，小公司该不该做细节呢，小公司怎么去做细节呢？我想谈三点：

     第一，小公司最重要的是经营，而不是管理。因为生存的压力没有摆脱，别的都是空谈。现在首先是解决订单和业务量的问题。小公司老板可能自己就是业务员。小公司的生存压力逼着我们首先从销售的角度来思考问题，小公司的经营比管理更重要，假设我们同意把经营和管理分开的话。

     第二，小公司如果开始着手管理，我认为最重要的管理就是老板在个人的人格上要显示出细节的魅力。一个小公司，人只有那么几个，所有的人和事常常是尽收眼底的。作为小公司的小老板，小CEO，我们自己做事做人的一些特征，能不能给员工一些言传身教的帮助，非常重要，这个比制订若干的规则好得多。我从来都认为，小公司有的时候凭领导的人格魅力就可以管好，用不着那么多的规则和制度，而中型的公司必须通过规则，个人的魅力影响不到那么多人。在当代中国再像梁山一样，靠宋江的魅力影响一百多个人，已经很少了，至少你我不是，有三五个哥们儿能够维持十年就相当不错了。大的公司可能光靠规则都不够，还要靠文化，因为它不同体系的规则相差非常大，完全靠规则不行。

     第三，小公司即使要制订规则，也不要那么多。想要解决40个问题，我就建议先做20个规则，一个规则假设本来想写18条，我建议先写9条。因为公司太小，就像衣服太大过松穿在身上远远超过身体一样，给人一种虚的感觉。这种虚的公司在文化上就是失败的，人家会认为你不是一个真正做事的人。所以，明明可以细，也不要做那么细，把重要的条款表达出来就足够了。

Underwood & Underwood/Corbis

二十世纪50年代的大办公室。

管

理大师彼得?德鲁克(Peter Drucker)称管理为“二十世纪最重要的创新”，这句评语得到了广泛的验证。以通用汽车(General Motors) 的阿尔费雷德?斯隆(Alfred Sloan)为先锋，经过一批精英管理学院的改良和完善，经营大型企业的管理技巧为二十世纪带来全球商业的空前繁荣。

然而，这个二十世纪的伟大创新能否在二十一世纪存活并继续繁荣下去？有证据显示：可能不行。“现代”管理方式正在接近衰亡。

企业领袖往往将自己标榜为自由市场的领跑者，但事实上，企业本身就是用来规避市场的产物。正因为有企业的存在，成千上万个住在不同地方、掌握不能技能的人才能组织起来，从事大规模的复杂工作，如制造汽车、提供全国范围的电话服务等等。

Google

谷歌的苏黎世办公室的水休息室里有一个用砖头当泡沫的浴缸。

在世界格局相对简单的1776年，亚当?斯密(Adam Smith)写下了经典巨着《国富论》(Wealth of Nations)，阐明个人利己行为的相互融合足以促进经济的发展。但一百年之后，产业革命的兴起让斯密的观点看上去有些不合时宜。为了完成更复杂的任务，人们需要一种人员组织和资源调配的新型方式。因此，置于管理之下的企业应运而生──这是解决产业时代核心问题的答案所在。

在接下来的一百年里，企业交出了令人满意的答案。从亨利?福特(Henry Ford)到哈罗德?基宁(Harold Geneen)，二十世纪伟大的企业经理人促成了中产阶级在全球范围的兴起，不但让他们拥有了经济实力，还提供商品和服务，让奢侈品成为大众消费品。

然而，近年来，绝大多数最杰出的管理故事并不是企业成功的故事，而是管理者战胜企业的故事。通用电气(General Electric)的杰克?韦尔奇(Jack Welch)可能是最后一个伟大的企业缔造者，但即使是他，也一直在与大企业病顽强抗争。近几十年来一些偶像级的管理大师，都以打破顽固的企业文化、绕过企业等级制度、简化企业组织架构、敢于变革并让大象起舞而获得人们的赞誉。也就是说，从某种意义上讲，最好的企业经理人已经站到了企业本身的对立面上。

形成这一局面的原因显而易见。企业越来越趋官僚化，而经理人也沾染上了官僚作风，他们看重的是让自己永远连任，近乎根深蒂固地拒绝变化，他们的所作所为不是为了强化市场无形之手的力量，而是排挤甚至抵制市场化。

然而，在当今世界，如八级强风般的市场力量──快速的全球化进程、不断加速的创新能力、残酷无情的市场竞争──让熊彼特(Joseph Schumpeter)提出的“创造性毁灭”(creative destruction)过程愈演愈烈。雷曼兄弟(Lehman Brothers)和贝尔斯登(Bear Stearns)这样经营了几十年的老牌公司可以在一夜之间分崩离析，而谷歌(Google)和推特(Twitter)这样的新创企业却能从无到有，一步登天。现在互联网上流传着一段视频，很好地阐述了这些潮流不可思议的力量：电台用38年时间才拥有5000万受众群，电视用了13年，而互联网用了4年，iPod用了3年，Facebook仅用了两年。这样看来，标普500指数(S&P 500)只有不到100家成份股是从1957年创立指数以来一直坚持到现在的，也就不足为奇了。

即使管理最好的公司也无法规避市场趋势变化与企业惰性之间的毁灭性碰撞。《华尔街日报》CEO理事会(Wall Street Journal CEO Council)是一个每年召集企业高管探讨一些公益话题的组织，我请理事会成员说出一本对其影响最深的商业书籍，很多人提到了克莱顿?克里斯坦森(Clayton Christensen)的《创新者的窘境》(The Innovator’s Dilemma)。那本书记录了一些领先企业如何错失了本行业深层次转型的先机，如计算器（从大型机到个人计算机）、电话（从座机到手机）、摄影（从胶片到数码）和股市（从柜台到网上交易）等；其根源不在于“不好”的管理，而在于长期坚持着原先“好”的管理。这些企业认真听取消费者意见，仔细研究市场趋势，将资本配置到承诺最大回报的创新项目中；但在此过程中，他们错过了一些吸引新顾客和创造低利润市场的颠覆性创新，与一些引起巨大轰动的产品失之交臂。

精细管理的企业在应对日趋加速的市场变化时所存在的局限性是传统企业管理的弱点之一，而另一个弱点则是，企业起初的存在意义正在不断削弱。

Granger Collection

通用汽车(General Motors) 的阿尔费雷德?斯隆

英国经济学家罗讷德?科斯(Ronald Coase)在1937年出版的《企业的性质》(The Nature of the Firm)一书中阐述了企业管理的基本逻辑。他认为企业之所以存在，是因为有一种他称之为“交易成本”的东西。当需要完成一项特定工作时，在公开市场临时寻找合适的工作人员或供货商、谈判价格、监督完成情况和保护商业秘密的过程太复杂，成本也过高。企业在分配劳动力和资本方面可能不如自由市场那么完美，但能够降低交易成本，这足以弥补企业固有的一些弱点。

1991年──那时正值互联网时代的黎明──科斯获得了诺贝尔奖。从那时起，身处不同大陆、掌握迥异技能、拥有不同利益的人群协作完成复杂工作的能力有了巨大的飞跃。现在，维护维基百科(Wikipedia)和创建Linux操作系统等复杂的企业任务对企业管理架构的依赖度已经很小，甚至可以完全脱离开来。

因此，一些空想家，如《维基经济学》(Wikinomics)的作者唐?泰普斯科特(Don Tapscott)和安东尼?威廉姆斯(Anthony Williams)，预测未来将出现新的经济组织形态，即所谓的“大规模协作”(mass collaboration)。他们相信企业的等级制度将会消亡，个体能够实现相互的协作，从而创造“一个新时代，甚至可能是一个黄金时代，一个堪与意大利文艺复兴或古雅典民主政治相提并论的时代。”

这种言论有些令人眼花缭乱，应该说是夸大其词了。连最具幻想力的技术爱好者都很难想象通过“大规模协作”方式来制造一架波音787飞机。不过，大规模协作是无可争辩的大势所趋，而且这种变化正处于不断加速的过程中，交易成本也随之快速下降。因此，我们在上个世纪学到的关于管理大型企业的一切知识都需要认真地进行再思考。新的经济组织形态和新的管理学不但是社会发展的需要，也是一个机遇，这将成为我们能否处理好二十一世纪趋势变化所带来的残酷挑战的契机所在。

战略咨询顾问加里?哈默尔(Gary Hamel)是管理学再思考的先行者和倡导者，他创建了一个新的管理在线“实验室”，让管理学实践方面的领军人物与思想家们共同合作──这也是大规模协作的一种方式──提出应对现代管理挑战的创新思路。

取代企业的新形态会是什么样子的呢？对此，连哈默尔也没有答案。“有一件事在限制着我们，”他承认说，“那就是我们对传统的管理模式极度熟悉，但对于新形态却还尚未谋面。”

但有一点可以肯定：新形态的运作模式应该更接近于自由市场，而不是以往的企业运作模式。它应该敏捷灵活，能快速适应市场变化，在重新配置资源捕捉新机会时头脑冷静，不受感情所左右。

资源配置将是新形态面临的最大挑战之一。自由市场的魅力在于，从长期来看，它能确保人力资源和资金由具有最高价值的企业所支配。而在企业唱主角的时代，资源配置的决策都是由现状的既得利益者做出的。“企业失败的一个最大原因在于，它们把资源过多配置在已知的东西上，而不是具有不确定性的创新项目。”哈默尔说道。

这就是创新者窘境的核心所在。克里斯坦森研究过很多倒闭的大企业，它们之所以走向穷途末路，不一定是因为看不到未来的创新趋势，而是因为没有充分地把资源配置在这些创新项目上。为避免这一问题，管理大笔资金的人应该像风险投资家那样行事，避免企业财务部门的那种工作风格。他们需要做出许多次的押注行为，而不仅仅是几个较大的创新项目；此外，他们还需要具备一种胆识，即确认此路不通时敢于壮士断腕。

谷歌一直在尝试通过“20%”规则来解决资源配置问题。公司的每个工程师都允许将20%的时间用在除正常工作职责之外的谷歌相关项目。谷歌表示，这一政策有助于其研发出更多的创新产品，如谷歌新闻(Google News)等。由于工程师不需要相互竞争来获取资金，谷歌的这种做法并不具备真正自由市场的基本原则，也还没有自我证明这是一个增加额外利润的有效方法，但确实能让新想法获得一定的关注。

除了资源配置问题之外，管理新形态还面临着一个更大的挑战，即创造一种组织架构来激励和鼓舞员工。诸多证据显示，在当今社会，组织架构复杂的组织中绝大多数人员对工作都不够投入。很多人就像热播美剧《办公室》(The Office)中的吉姆?哈尔伯特(Jim Halpert)；吉姆在其中一集中这样说道：“这只是一份工作……如果要干一辈子这种活儿，我还是干脆撞火车去算了。”

管理新形态必须将创业者身上更普遍具备的那种激情、创造力和创新精神灌输到员工身上，必须尽可能地将权力和决策责任赋予给组织的基层，而不是集中在高层手中。传统的官僚化组织架构应该被一种更类似于特别项目小组的机制所取代，这种模式能化零为整，聚拢所需要的人解决某个项目，然后又重新打散，化整为零。总部位于北卡罗来那州的非上市公司美国SAS软件研究所(SAS Institute Inc.)将巨资投入到产品研发以及员工福利上面，从在岗免费医疗，老年护理到按摩治疗，不一而足。这种做法经常被人称为探索管理新形态的一种尝试举措，公司也因此获得美誉，不但成为创新产品的发源地，也被视为一个适合工作的好地方。

在新形态下，信息的收集必须更广泛，更包罗万象。宝洁公司(Procter & Gamble)前任首席执行官雷富礼(A.G. Lafley)要求公司从外界汲取新产品的创意，而不是完全搞内部研发，这就属于迈向新方向的一步。（公司甚至专门有个网址用于提交新想法。）不过，新的管理形态必须更进一步，建立各种新的机制，充分利用“大众的智慧”，建立反馈循环，让产品和服务能根据获取的新信息持续完善和发展。改变，创新，适应，所有这些都将成为一种日常的秩序。

二十世纪的企业能否演变为二十一世纪的新型组织？这并非易事。“创新者的窘境”不但适用于技术，也适用于管理。现在是找出答案的时候了，陈旧的管理模式不会再持续很长时间。

今年年初以来，印度各大公司就开始加紧了对经理和其它专业人士的招聘。根据最近一项对印度5,317名雇主发起的调查显示，44%的雇主预计将增加人手。人力就业前景调查(Manpower Employment Outlook Survey)称，只有2%的雇主计划裁员。这与美英等发达国家无甚起色的就业增长形成了鲜明对比。

印度的就业情况目前是皆大欢喜的局面。求职者与用人机构都十分开心，因为企业在不断发展。只有一个问题──这是印度各公司前所未遇的挑战，即如何管理并留住关键人才。

在一个欣欣向荣的就业市场中，天平是偏向劳方一边的。因为他们知道在自己供职单位之外还有大量机会，有野心的人自然愿意多多尝试。

这对公司来说可谓是好消息，因为有机会向新人才敞开大门。然而自身经历告诉我，公司的后门也经常是敞开的，关键人才由此流失。

每每与用人机构谈到留住人才这个问题，我常指出人才的“阴暗面”。这里，我的意思是说才华横溢的人对自己的期许一般比常人要高。如果他们的期望没有实现，他们跳槽的几率也比一般员工要大。因此，善于挖掘优秀人才的公司经常给自己制造了另外一项麻烦──如何留住这样的人才。

所以，在当前的环境下公司到底要怎样做才能留住他们的顶尖人才呢？比较常见的答案是，“我猜应该给他们更高的薪酬”。

诚然，一部分人是被强烈的经济利益所驱动，但这部分人的数量经常被过分夸大。

肯耐珂萨（Kenexa）公司每年通过我们的客户与其公司研究所对全球上千名雇员进行调查。调查数据显示，“雇员薪酬”（工资和福利）在并非始终促使雇员对公司忠心的因素。

相反，雇员将“老板的认可”列为使自己尽忠职守最重要的因素之一。我想大多数人都听说过这样一句话，“人们跳槽不是为了摆脱工作，而是摆脱老板”。

这正是公司解决人才损耗问题的重要应对办法──要对经理进行培训，让他们做得更好。

以下是使员工更加忠于自己的工作和公司的一些要素：

1.工作可以充分发挥员工技能和特长。

2.有明确的业绩标准，并向员工传达。

3.员工能够获得有效完成工作所需的培训。

4.员工有明晰的个人职业发展道路。

5.员工受到经理的尊敬，可以有尊严地工作。

这些要素在很大程度上都受控于员工的直接领导或主管。因此，公司应为各级主管配备一定的工具，使其可以成功管理并留住下属。

有些公司为高层管理人士组织培训，但这些培训大都没有针对性，只是简单断定一种管理模式可以适用于所有员工。其实每个员工都有其特性。管理人士应确定什么是其直接下属最为看重的，并因此调整自己的管理方案。不过有些共通的行为是所有管理者都可以采用的。

找到这些共通行为的一个绝佳方法就是从自己的优秀领导者那里学习。

集中关注一组业绩卓越的经理人，向他们询问是哪些行为促使他们的下属对自己的工作和公司都如此尽心、满意和忠心。如果你可以打探到这些行为并让其他经理人也学习掌握，就会大大有助于关紧人才流失的“后门”。

有些经理人自然而然地会对员工进行未雨绸缪的管理，而有些则需在管理方面下番功夫。这也并不是说要大动干戈，只需简单的一些变化就能收效甚大。

确保经理人做到以下工作：

1.亲自与每个员工打交道，将员工作为平等的个体对待，而不仅仅视为下属。

2.对下属勤问“有什么需要我帮助的吗？”。

3.多向下属提供反馈和认可。可以是简单地拍拍员工肩膀，或说声“干得不错”。

4.让员工知道，管理层会为他们提供支持。

5.不断地与下属进行有关职业发展的讨论。

从根本上说，作为经理应提出这样的问：“公司是否实现了下属的期望？”为回答这个问题，他们应时常关注员工最为关心的问题。