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不是每个企业都有像苹果公司最近退休的执行长史蒂夫?乔布斯（Steve Jobs）那样的领军人物，但是几乎每个企业都需要不断需要提出新的创意来满足市场的需求。

可是，普通公司怎样才能将自己打造成为苹果那样的成功企业？

多年一直研究企业内部创新元素的管理学专家认为，企业可以用某些方法来催生创意、推出新产品。

美国达特茅斯大学的塔克商学院（Tuck School of Business）讲授全球商务的教授、通用电气的首席创新顾问维杰?戈文达拉扬（Vijay Govindarajan）说，我们觉得，苹果的成功并不难理解，这是可以复制的。

乔布斯以积极参与公司产品的设计与开发闻名。但是，专家说，在很多极具创新能力的企业里，好的点子来自公司的各个层次，而不仅仅是最高管理层。大多数企业存在的问题是员工很少提出建议。

阿姆赫斯特市马萨诸塞大学伊森伯格管理学院（Isenberg School of Management）的教授艾伦?鲁宾逊（Alan G. Robinson）说，研究发现，普通美国员工提出的创意无论是否重大，每六年才有一次付诸实施。他说，创新能力强的公司实施的员工创意通常更多。

鲁宾逊说，高层领导的态度也很重要：公司高层需要高瞻远瞩，允许营造创意文化。这意味着要为新点子的落实提供时间、人力、资金等资源。

一些公司，比如说Google，为基层员工进行“非正式活动”提供时间，即可以在规定时间里从事创意活动。给员工时间去进行自由创意会带来很高成本，尤其在很多企业人手紧张的情况下，但是这种做法可以获得丰厚的回报。鲁宾逊说，当主管们大幅削减开支时，他们同时也堵塞了创新之路。

Google的Gmail、Google News和该公司的一些其他产品的诞生都来自这样一项公司政策：工程师可以将20%的工作时间用于其自行选择的任何公司相关项目。也有很多公司内部开发的产品未能成功，如Google Wave和Google Buzz（该产品引起了人们对个人隐私的极大担忧）。

创新过程中，创意的实现往往要比构思更难。除了优先选择有前景的创意之外，新创意的最终形成还需要进行多次实验，经历多次失败。达特茅斯大学的戈文达拉扬博士说，关键是控制开发和完善创意的各项成本并迅速验证各种假设，以便公司能够负担实验所需要的费用。

细心观察不仅可以帮助企业了解顾客说出来的需求，还可以了解顾客真正的需要。克莱顿?克里斯滕森（Clayton M. Christensen）是哈佛商学院研究创新的教授，同时也是波士顿咨询机构Innosight LLC创始人。他说，近年来宝洁公司的新产品成功率主要得益于公司的细心观察。他们发现，人们很在意衣服的气味（Febreze空气清新剂），经常寻找清洁地板的简单方法（Swiffer地板清洁湿巾）。

当宝洁公司发现，大都作为权宜之计开发出来的创意中，只有15%能够实现原先设想的收入和利润目标，公司对新经营战略进行了重大调整，现在其每年的研发投入约20亿美元。现在，公司有创新专家负责指导各团队开发新业务。此外，公司还编写了流程指导手册，以及监控创新进展的各项程序。

宝洁公司认为，将曾经增长缓慢的汰渍（Tide）洗衣粉品牌系列提升为囊括各种附加产品、甚至包括一系列汰渍干洗店在内的品牌，新战略的实施功不可没。宝洁公司说，依托广泛的产品系列，汰渍在过去10年里的销售额几乎翻了一番，达到近240亿美元。

并不是所有的新点子都能成功：与汰渍相关的用于去除衣物异物的Swash系列产品从今年开始不再生产。

[自 证 预 言 ](self-fulfilling prophecy), 意 指 人 会 不 自 觉 的 按 已 知 的 预 言 来 行 事 ， 最 终 令 预 言 发 生 。 例 如 若 你 自 认 不 是 读 书 的 材 料 ， 那 即 使 有 时 间 也 不 会 用 来 温 习 ， 因 为 你 认 为 读 了 也 不 会 懂 ， 结 果 考 试 一 塌 糊 涂 ， 然 后 你 对 自 己 说 ： “果 然 我 不 是 一 个 读 书 的 材 料 ！ ” 　　这 个 概 念 放 在 管 理 学 上 就 有 这 样 的 演 绎 ： 有 人 对 你 说 你 跟 这 个 下 属 合 不 来 ， 你 就 会 不 知 不 觉 的 专 挑 对 方 缺 点 来 看 ： 他 眼 细 鼻 扁 头 皮 多 ， 声 大 没 准 废 话 一 箩 筐 ， 越 看 越 不 顺 眼 ， 结 果 大 家 因 小 事 而 反 面 ， 完 全 不 能 合 作 ， 预 言 便 实 现 了 。 相 反 地 ， 假 如 你 相 信 下 属 是 能 干 的 ， 你 自 然 会 多 给 他 机 会 去 发 挥 ， 他 犯 错 了 你 会 包 容 ， 结 果 他 亦 不 负 你 所 望 ， 成 为 一 个 出 色 能 干 的 人 。 　　 在心理学上，「自证预言」是存在的，人并非被动地任从环境影响，而是主动地根据个人的期望，作出相对性的思想及行为反应，而使期望得以实践。 「自证预言」亦可作为运气的成因之一。当我们渴望某一件好事情发生时，会倾向於找寻符合该期望的正面讯息，而那些正面讯息又诱发我们找寻更多的正面讯息，使我们变得越来越乐观和充满自信，行为上也变得更积极，大大地提升了成功的机会。相反地，如果我们越担心坏事情的发生，便会越留意不利的讯息，不利讯息越多，心情越加焦虑不安，行动消极、被动或过度保护自己，最后更容易地诱发了坏事情的发生。 当你越认为自己当黑的时间，依据「自证预言」的理论，你会更黑仔，直至你自己认为黑暗期已逝；而幸运儿则是那些认为自己好运的人，在「自证预言」下，不断地吸收正面讯息，因此整个人的成功机会也越高。

问题：我的公司很小，没有什么管理方法，现在一讲到细节，不知道怎么办。请您给一些建议。

 

答：很老实地告诉你，我也是从小公司做起的，到现在为止我还办了一个非常小的公司，才20来个人，在北京。因此我们是同道，很有知心话可以讲。

     那么，小公司该不该做细节呢，小公司怎么去做细节呢？我想谈三点：

     第一，小公司最重要的是经营，而不是管理。因为生存的压力没有摆脱，别的都是空谈。现在首先是解决订单和业务量的问题。小公司老板可能自己就是业务员。小公司的生存压力逼着我们首先从销售的角度来思考问题，小公司的经营比管理更重要，假设我们同意把经营和管理分开的话。

     第二，小公司如果开始着手管理，我认为最重要的管理就是老板在个人的人格上要显示出细节的魅力。一个小公司，人只有那么几个，所有的人和事常常是尽收眼底的。作为小公司的小老板，小CEO，我们自己做事做人的一些特征，能不能给员工一些言传身教的帮助，非常重要，这个比制订若干的规则好得多。我从来都认为，小公司有的时候凭领导的人格魅力就可以管好，用不着那么多的规则和制度，而中型的公司必须通过规则，个人的魅力影响不到那么多人。在当代中国再像梁山一样，靠宋江的魅力影响一百多个人，已经很少了，至少你我不是，有三五个哥们儿能够维持十年就相当不错了。大的公司可能光靠规则都不够，还要靠文化，因为它不同体系的规则相差非常大，完全靠规则不行。

     第三，小公司即使要制订规则，也不要那么多。想要解决40个问题，我就建议先做20个规则，一个规则假设本来想写18条，我建议先写9条。因为公司太小，就像衣服太大过松穿在身上远远超过身体一样，给人一种虚的感觉。这种虚的公司在文化上就是失败的，人家会认为你不是一个真正做事的人。所以，明明可以细，也不要做那么细，把重要的条款表达出来就足够了。

华尔街日报》──说到如何创建一家成功的企业，可没有什么囊括最优商业计划的必胜宝典。

而另一方面，创业者几乎无一例外都会犯点这样那样的错。

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最近，我跟着我的教练──一位年轻漂亮的女士，还是一名舞者兼演员──在健身房锻炼完后，她告诉我，她正和几个朋友一起制作一部由她主演的网络连续剧。尽管这部连续剧已经在网上吸引了大批粉丝，但她和她的朋友还没有组建公司口起草经营协议、注册剧名商标以及其它为保护知识产权、分配公司所有者份额该做的事。尽管现在这可能不是问题，但我告诉她，照这样下去，等到这部戏大获成功时，他们每个人就都该去找律师了。

按照我的经验，以下是企业家创办公司时最常犯的10个错误：

1、单打独斗。如果你是一个人单干，那么很难建立一家有规模的企业。的确，创办个体公关公司、网站设计公司或咨询公司需要的资本可能很少，而且哪怕是雇用一名行政助理、销售代表或入门级员工的价钱就可能吃掉你的一大块利润。解决方法是：定价时要确保有足够的利润空间，让你有能力雇用其他员工。只要还能有机会与你──负责项目管理的高技能人才──当面交流，客户是不会介意你把活转交给其他人去做的。

2、向太多人寻求建议。获得专家的建议，尤其是在你所处的行业中创建过公司且取得成功、经验丰富的企业家的建议通常是件好事。但征求太多人的意见可能会令你迟迟下不了决定，以至于你的公司永远迈不过起跑线。解决方法是：组建一个可靠的顾问委员会，你可以定期咨询他们的意见，但由自己来做日常决策。位于新泽西州马塔万市（Matawan）的巧克力公司2 Chicks With Chocolate的行政总裁瓦松（Elyissia Wassung）说，每两周听取一次（顾问）团队的意见，或至少每个月召开一次电话会议。你会想，早点这么操作就好了！”

3、在产品开发上花的时间太多，在销售上花的时间不够。创建一家没有好产品的好公司很难，而即便有了好产品，如果你在销售上只会小打小闹，那也只能是将顾客拱手让给拥有强大销售组织的竞争者。纽约Atma Global软件发行公司首席执行长杜农（Sanjyot Dunung）说，我将（这种误区）称为创业的‘梦幻之地’，以为只要制造出了产品，就会有人购买。杜农在自己的企业中就犯过这种错误，她说，如果你没有密切关注销售，那么你就可能在成功将产品推向市场之前耗尽资金和精力。

4、目标市场过窄。垄断利基市场是很有诱惑力，但如果目标市场过窄，企业成长很快就会遇到阻碍。想想那些梦想着进NBA的高中生篮球明星吧。由于NBA只有30个球队，而每个球队只能雇用少量球员，因此你的儿子成为下一个迈克尔?乔丹（Michael Jordan）的机会微乎其微。解决方法是：选择一个更大的市场，这样，即使你的公司一直是小公司，也有机会从中分一块蛋糕。

5、在没有分销合作伙伴的情况下进入市场。如果市场上已经有了愿意并能够将你的产品销售到现有分销渠道中的代理商、经纪商、制造商代表和其它现成的第三方经销商网络，那么打入这个市场会更容易。时装、食品、媒体和其它主要行业采用的就是这种方法；其它行业就没这么幸运了。这就是为什么公关公司、瑜伽会所和宠物美容公司等服务性企业往往要挣扎求生、饥一顿饱一顿的原因。解决方法是：在你创办企业之前，列出潜在分销合作伙伴的名单，并询问他们是否愿意为你推广业务。

6、在客户营销上花的钱太多。花巨资打广告可能会招来许多顾客，但如果你的公司不能将这些钱转化为顾客终身价值，那么这就是一项亏钱的策略。花500美元打广告的杂志或网站如果只能获得一位每月付20美元而且在年末退订的客户，那么这些钱就算打水漂了。解决方法是：测试、估算、再测试。一旦你进行了足够的测试，弄清楚如何通过将产品和服务销售给顾客赚到比当初赢得这些顾客所需开销更多的钱，那么就可以开展大型营销活动了。（见相关文章：“预算紧张？如何赢得客户。”）

7、筹资过少。许多初创企业都以为，他们需要的不过是足够用来租赁场地、购买设备、储存存货和吸引顾客的资金。他们经常忘掉的是，他们还需要资金来支付工资、水电费、保险和其它管理费用，直到企业开始盈利。除非你经营的企业中每个人都是为赚取“血汗股权”而工作，且能接受延期支付报酬，否则你就需要筹集足够资金来帮你度过困难时期，直到企业的收入能弥补支出，并产生正的现金流。解决方法是：在你的企业开业之前──而不是之后，计算出启动成本。

8、筹资过多。不管你相不相信，筹资过多也是一个问题。资金过剩的公司容易变得庞大而臃肿，太早雇用太多员工，并将宝贵的资源浪费在商展展位、派对、图片广告和其它华而不实的东西上。当钱用完，投资者失去耐心（这正是10年前网络泡沫破灭时发生的情况）时，将资金挥霍一空的初创企业也只好关门大吉了。不管一开始你筹到了多少钱，记得存起一些以备不时之需。

9、没有商业计划。尽管不是每家公司都需要正式的商业计划书，但需要大量资本支持成长，且需要一年以上才能盈利的初创企业应该仔细计划达到目标需要花费的时间和资金。这意味着充分考虑让企业顺利运作的关键指标，并建立模型，做出销售额、利润和现金流的三年预测。为企业和私人活动制作视频的新泽西Avanti Media Group公司的总裁皮肖内（Louis Piscione）说，“我浪费了10年时间，像一个艺术家而不是商人一样考虑问题。我得到的教训是，你必须将部分创作天分用在预测和制定企业成长与成功目标的商业计划书上。”（见相关文章：“商业计划书是浪费时间吗？”）

10、对商业计划考虑过多。尽管我遇到的许多企业家凭直觉做决策而不做功课，但也有些企业家不敢行动，直到他们100%地确定计划将会成功。几年前我合作过的一位律师因为对于辞掉年薪六位数的工作开办自己的企业忧心忡忡，所以迟迟不去找可能为其公司提供资金的银行或投资者面谈。事实是，商业计划书不是可以预测未来的水晶球。在某些时候，你大可闭上眼睛，跟着感觉走。

尽管有许多探讨创业问题的书和文章可供参考，但开办公司不犯点错误是不可能的。只要尽量避免犯下使你的公司一蹶不振的大错就好了。

Underwood & Underwood/Corbis

二十世纪50年代的大办公室。

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理大师彼得?德鲁克(Peter Drucker)称管理为“二十世纪最重要的创新”，这句评语得到了广泛的验证。以通用汽车(General Motors) 的阿尔费雷德?斯隆(Alfred Sloan)为先锋，经过一批精英管理学院的改良和完善，经营大型企业的管理技巧为二十世纪带来全球商业的空前繁荣。

然而，这个二十世纪的伟大创新能否在二十一世纪存活并继续繁荣下去？有证据显示：可能不行。“现代”管理方式正在接近衰亡。

企业领袖往往将自己标榜为自由市场的领跑者，但事实上，企业本身就是用来规避市场的产物。正因为有企业的存在，成千上万个住在不同地方、掌握不能技能的人才能组织起来，从事大规模的复杂工作，如制造汽车、提供全国范围的电话服务等等。

Google

谷歌的苏黎世办公室的水休息室里有一个用砖头当泡沫的浴缸。

在世界格局相对简单的1776年，亚当?斯密(Adam Smith)写下了经典巨着《国富论》(Wealth of Nations)，阐明个人利己行为的相互融合足以促进经济的发展。但一百年之后，产业革命的兴起让斯密的观点看上去有些不合时宜。为了完成更复杂的任务，人们需要一种人员组织和资源调配的新型方式。因此，置于管理之下的企业应运而生──这是解决产业时代核心问题的答案所在。

在接下来的一百年里，企业交出了令人满意的答案。从亨利?福特(Henry Ford)到哈罗德?基宁(Harold Geneen)，二十世纪伟大的企业经理人促成了中产阶级在全球范围的兴起，不但让他们拥有了经济实力，还提供商品和服务，让奢侈品成为大众消费品。

然而，近年来，绝大多数最杰出的管理故事并不是企业成功的故事，而是管理者战胜企业的故事。通用电气(General Electric)的杰克?韦尔奇(Jack Welch)可能是最后一个伟大的企业缔造者，但即使是他，也一直在与大企业病顽强抗争。近几十年来一些偶像级的管理大师，都以打破顽固的企业文化、绕过企业等级制度、简化企业组织架构、敢于变革并让大象起舞而获得人们的赞誉。也就是说，从某种意义上讲，最好的企业经理人已经站到了企业本身的对立面上。

形成这一局面的原因显而易见。企业越来越趋官僚化，而经理人也沾染上了官僚作风，他们看重的是让自己永远连任，近乎根深蒂固地拒绝变化，他们的所作所为不是为了强化市场无形之手的力量，而是排挤甚至抵制市场化。

然而，在当今世界，如八级强风般的市场力量──快速的全球化进程、不断加速的创新能力、残酷无情的市场竞争──让熊彼特(Joseph Schumpeter)提出的“创造性毁灭”(creative destruction)过程愈演愈烈。雷曼兄弟(Lehman Brothers)和贝尔斯登(Bear Stearns)这样经营了几十年的老牌公司可以在一夜之间分崩离析，而谷歌(Google)和推特(Twitter)这样的新创企业却能从无到有，一步登天。现在互联网上流传着一段视频，很好地阐述了这些潮流不可思议的力量：电台用38年时间才拥有5000万受众群，电视用了13年，而互联网用了4年，iPod用了3年，Facebook仅用了两年。这样看来，标普500指数(S&P 500)只有不到100家成份股是从1957年创立指数以来一直坚持到现在的，也就不足为奇了。

即使管理最好的公司也无法规避市场趋势变化与企业惰性之间的毁灭性碰撞。《华尔街日报》CEO理事会(Wall Street Journal CEO Council)是一个每年召集企业高管探讨一些公益话题的组织，我请理事会成员说出一本对其影响最深的商业书籍，很多人提到了克莱顿?克里斯坦森(Clayton Christensen)的《创新者的窘境》(The Innovator’s Dilemma)。那本书记录了一些领先企业如何错失了本行业深层次转型的先机，如计算器（从大型机到个人计算机）、电话（从座机到手机）、摄影（从胶片到数码）和股市（从柜台到网上交易）等；其根源不在于“不好”的管理，而在于长期坚持着原先“好”的管理。这些企业认真听取消费者意见，仔细研究市场趋势，将资本配置到承诺最大回报的创新项目中；但在此过程中，他们错过了一些吸引新顾客和创造低利润市场的颠覆性创新，与一些引起巨大轰动的产品失之交臂。

精细管理的企业在应对日趋加速的市场变化时所存在的局限性是传统企业管理的弱点之一，而另一个弱点则是，企业起初的存在意义正在不断削弱。

Granger Collection

通用汽车(General Motors) 的阿尔费雷德?斯隆

英国经济学家罗讷德?科斯(Ronald Coase)在1937年出版的《企业的性质》(The Nature of the Firm)一书中阐述了企业管理的基本逻辑。他认为企业之所以存在，是因为有一种他称之为“交易成本”的东西。当需要完成一项特定工作时，在公开市场临时寻找合适的工作人员或供货商、谈判价格、监督完成情况和保护商业秘密的过程太复杂，成本也过高。企业在分配劳动力和资本方面可能不如自由市场那么完美，但能够降低交易成本，这足以弥补企业固有的一些弱点。

1991年──那时正值互联网时代的黎明──科斯获得了诺贝尔奖。从那时起，身处不同大陆、掌握迥异技能、拥有不同利益的人群协作完成复杂工作的能力有了巨大的飞跃。现在，维护维基百科(Wikipedia)和创建Linux操作系统等复杂的企业任务对企业管理架构的依赖度已经很小，甚至可以完全脱离开来。

因此，一些空想家，如《维基经济学》(Wikinomics)的作者唐?泰普斯科特(Don Tapscott)和安东尼?威廉姆斯(Anthony Williams)，预测未来将出现新的经济组织形态，即所谓的“大规模协作”(mass collaboration)。他们相信企业的等级制度将会消亡，个体能够实现相互的协作，从而创造“一个新时代，甚至可能是一个黄金时代，一个堪与意大利文艺复兴或古雅典民主政治相提并论的时代。”

这种言论有些令人眼花缭乱，应该说是夸大其词了。连最具幻想力的技术爱好者都很难想象通过“大规模协作”方式来制造一架波音787飞机。不过，大规模协作是无可争辩的大势所趋，而且这种变化正处于不断加速的过程中，交易成本也随之快速下降。因此，我们在上个世纪学到的关于管理大型企业的一切知识都需要认真地进行再思考。新的经济组织形态和新的管理学不但是社会发展的需要，也是一个机遇，这将成为我们能否处理好二十一世纪趋势变化所带来的残酷挑战的契机所在。

战略咨询顾问加里?哈默尔(Gary Hamel)是管理学再思考的先行者和倡导者，他创建了一个新的管理在线“实验室”，让管理学实践方面的领军人物与思想家们共同合作──这也是大规模协作的一种方式──提出应对现代管理挑战的创新思路。

取代企业的新形态会是什么样子的呢？对此，连哈默尔也没有答案。“有一件事在限制着我们，”他承认说，“那就是我们对传统的管理模式极度熟悉，但对于新形态却还尚未谋面。”

但有一点可以肯定：新形态的运作模式应该更接近于自由市场，而不是以往的企业运作模式。它应该敏捷灵活，能快速适应市场变化，在重新配置资源捕捉新机会时头脑冷静，不受感情所左右。

资源配置将是新形态面临的最大挑战之一。自由市场的魅力在于，从长期来看，它能确保人力资源和资金由具有最高价值的企业所支配。而在企业唱主角的时代，资源配置的决策都是由现状的既得利益者做出的。“企业失败的一个最大原因在于，它们把资源过多配置在已知的东西上，而不是具有不确定性的创新项目。”哈默尔说道。

这就是创新者窘境的核心所在。克里斯坦森研究过很多倒闭的大企业，它们之所以走向穷途末路，不一定是因为看不到未来的创新趋势，而是因为没有充分地把资源配置在这些创新项目上。为避免这一问题，管理大笔资金的人应该像风险投资家那样行事，避免企业财务部门的那种工作风格。他们需要做出许多次的押注行为，而不仅仅是几个较大的创新项目；此外，他们还需要具备一种胆识，即确认此路不通时敢于壮士断腕。

谷歌一直在尝试通过“20%”规则来解决资源配置问题。公司的每个工程师都允许将20%的时间用在除正常工作职责之外的谷歌相关项目。谷歌表示，这一政策有助于其研发出更多的创新产品，如谷歌新闻(Google News)等。由于工程师不需要相互竞争来获取资金，谷歌的这种做法并不具备真正自由市场的基本原则，也还没有自我证明这是一个增加额外利润的有效方法，但确实能让新想法获得一定的关注。

除了资源配置问题之外，管理新形态还面临着一个更大的挑战，即创造一种组织架构来激励和鼓舞员工。诸多证据显示，在当今社会，组织架构复杂的组织中绝大多数人员对工作都不够投入。很多人就像热播美剧《办公室》(The Office)中的吉姆?哈尔伯特(Jim Halpert)；吉姆在其中一集中这样说道：“这只是一份工作……如果要干一辈子这种活儿，我还是干脆撞火车去算了。”

管理新形态必须将创业者身上更普遍具备的那种激情、创造力和创新精神灌输到员工身上，必须尽可能地将权力和决策责任赋予给组织的基层，而不是集中在高层手中。传统的官僚化组织架构应该被一种更类似于特别项目小组的机制所取代，这种模式能化零为整，聚拢所需要的人解决某个项目，然后又重新打散，化整为零。总部位于北卡罗来那州的非上市公司美国SAS软件研究所(SAS Institute Inc.)将巨资投入到产品研发以及员工福利上面，从在岗免费医疗，老年护理到按摩治疗，不一而足。这种做法经常被人称为探索管理新形态的一种尝试举措，公司也因此获得美誉，不但成为创新产品的发源地，也被视为一个适合工作的好地方。

在新形态下，信息的收集必须更广泛，更包罗万象。宝洁公司(Procter & Gamble)前任首席执行官雷富礼(A.G. Lafley)要求公司从外界汲取新产品的创意，而不是完全搞内部研发，这就属于迈向新方向的一步。（公司甚至专门有个网址用于提交新想法。）不过，新的管理形态必须更进一步，建立各种新的机制，充分利用“大众的智慧”，建立反馈循环，让产品和服务能根据获取的新信息持续完善和发展。改变，创新，适应，所有这些都将成为一种日常的秩序。

二十世纪的企业能否演变为二十一世纪的新型组织？这并非易事。“创新者的窘境”不但适用于技术，也适用于管理。现在是找出答案的时候了，陈旧的管理模式不会再持续很长时间。

今年年初以来，印度各大公司就开始加紧了对经理和其它专业人士的招聘。根据最近一项对印度5,317名雇主发起的调查显示，44%的雇主预计将增加人手。人力就业前景调查(Manpower Employment Outlook Survey)称，只有2%的雇主计划裁员。这与美英等发达国家无甚起色的就业增长形成了鲜明对比。

印度的就业情况目前是皆大欢喜的局面。求职者与用人机构都十分开心，因为企业在不断发展。只有一个问题──这是印度各公司前所未遇的挑战，即如何管理并留住关键人才。

在一个欣欣向荣的就业市场中，天平是偏向劳方一边的。因为他们知道在自己供职单位之外还有大量机会，有野心的人自然愿意多多尝试。

这对公司来说可谓是好消息，因为有机会向新人才敞开大门。然而自身经历告诉我，公司的后门也经常是敞开的，关键人才由此流失。

每每与用人机构谈到留住人才这个问题，我常指出人才的“阴暗面”。这里，我的意思是说才华横溢的人对自己的期许一般比常人要高。如果他们的期望没有实现，他们跳槽的几率也比一般员工要大。因此，善于挖掘优秀人才的公司经常给自己制造了另外一项麻烦──如何留住这样的人才。

所以，在当前的环境下公司到底要怎样做才能留住他们的顶尖人才呢？比较常见的答案是，“我猜应该给他们更高的薪酬”。

诚然，一部分人是被强烈的经济利益所驱动，但这部分人的数量经常被过分夸大。

肯耐珂萨（Kenexa）公司每年通过我们的客户与其公司研究所对全球上千名雇员进行调查。调查数据显示，“雇员薪酬”（工资和福利）在并非始终促使雇员对公司忠心的因素。

相反，雇员将“老板的认可”列为使自己尽忠职守最重要的因素之一。我想大多数人都听说过这样一句话，“人们跳槽不是为了摆脱工作，而是摆脱老板”。

这正是公司解决人才损耗问题的重要应对办法──要对经理进行培训，让他们做得更好。

以下是使员工更加忠于自己的工作和公司的一些要素：

1.工作可以充分发挥员工技能和特长。

2.有明确的业绩标准，并向员工传达。

3.员工能够获得有效完成工作所需的培训。

4.员工有明晰的个人职业发展道路。

5.员工受到经理的尊敬，可以有尊严地工作。

这些要素在很大程度上都受控于员工的直接领导或主管。因此，公司应为各级主管配备一定的工具，使其可以成功管理并留住下属。

有些公司为高层管理人士组织培训，但这些培训大都没有针对性，只是简单断定一种管理模式可以适用于所有员工。其实每个员工都有其特性。管理人士应确定什么是其直接下属最为看重的，并因此调整自己的管理方案。不过有些共通的行为是所有管理者都可以采用的。

找到这些共通行为的一个绝佳方法就是从自己的优秀领导者那里学习。

集中关注一组业绩卓越的经理人，向他们询问是哪些行为促使他们的下属对自己的工作和公司都如此尽心、满意和忠心。如果你可以打探到这些行为并让其他经理人也学习掌握，就会大大有助于关紧人才流失的“后门”。

有些经理人自然而然地会对员工进行未雨绸缪的管理，而有些则需在管理方面下番功夫。这也并不是说要大动干戈，只需简单的一些变化就能收效甚大。

确保经理人做到以下工作：

1.亲自与每个员工打交道，将员工作为平等的个体对待，而不仅仅视为下属。

2.对下属勤问“有什么需要我帮助的吗？”。

3.多向下属提供反馈和认可。可以是简单地拍拍员工肩膀，或说声“干得不错”。

4.让员工知道，管理层会为他们提供支持。

5.不断地与下属进行有关职业发展的讨论。

从根本上说，作为经理应提出这样的问：“公司是否实现了下属的期望？”为回答这个问题，他们应时常关注员工最为关心的问题。

鹰是世界上寿命最长的鸟类，它的一生可以活70年。但要度过搏击长空70年的峥嵘岁月，在40岁的时候，它必须作出艰难却非常重要的一次抉择。
40岁的老鹰爪子已经老了，无法有力地抓攫猎物，喙变得又长又弯，几乎碰到胸膛。羽毛长得又浓又厚，翅膀十分沉重，飞翔十分吃力。这个时候，它只能有两种选择：要么等死，要么经过一个十分痛苦的蜕变过程。
后一种选择要经过150天漫长的重新修炼。它必须飞到山顶悬崖上筑一个巢，停留在那里，不再飞翔。
老鹰首先用它的喙击打岩石，直到完全脱落。然后静静地等候新的喙长出来。它会先用新长出的喙把指甲一根一根地拔出来。当新的指甲长出来后，它们便把羽毛一根一根地拔掉。
5个月以后，新的羽毛长出来了，后30年，老鹰开始重新在高空自由翱翔！
无独有偶，传说中有一种神鸟，名叫凤凰。神鸟天生尊贵，性情刚烈坚毅，不论遭遇怎样的艰难险阻，磨难过后，总是可以在一片火焰的灰烬中得到重生，生生不息，从不放弃。
阅读感悟：
成长有时意味着对自我的全新突破，这必须要对过去的自我进行否定。这个过程也许有着无法想象的痛苦。
在我们的生活中，有时候我们面临着巨大的转折，重新开始，开始一种崭新的未知的生活，这个决定当然是困难的，原有的经验和知识已经基本上丧失意义，甚至成为包袱。成长往往是在否定过去中实现的，是一种脱胎换骨式的阵痛。
化蛹为蝶，是极其痛苦的，但只能在否定中成长和奋进。如果你不会拒绝，你就无法成功地跨越生命。这是一种否定性的选择。每一次适应，必然就是一次严峻的自我考验和自我挑战，甚至是一种撕心裂肺的重新整合，一种脱胎换骨的崭新磨砺。但只要我们愿意放下去，愿意学习新的技能，就能发挥我们的潜能，创造新的未来！
忠告和建议:
如果你已经处于事业的转折关头，或者你对自己不满足，希望有一个崭新的未来，请不要浑浑噩噩，要认真重新盘点一下自己：
请抽出一天的时间，用于回顾和思考，并谋划你新的事业。要避开一切干扰，不要让人打断你的思路。你可以做下面的选择，无论你是订下一个宾馆房间，还是去野外的河岸，或是关闭在书房里，都可以。但你要郑重其事，在心灵里把这件事作为你为自己埋葬过去、开启未来举行的一个仪式。
随身带上纸、笔，一个人坐下来之后，然后向自己提出以下的问题，把答案写下来：
我对什么事情充满激情？有什么样的成功是我最看重的？也许在别人看来微不足道，但特别使我内心激动，使我愿意放弃很多重要的东西去追求？如果有，是什么？
我有什么才干和天赋？什么事情我能做得最出色，或比我认识的人都做得好？一件事情做得比较好，为什么能做好？究竟自己的能力和才干适合做这件事还是来自外界的机遇？
在我以往的经历中，有什么与众不同的独特经验能给我特别的洞察力、经验和能力？在哪一些事情上我比一般人做得更好。
我有什么缺陷和短处？一件事情做不好，为什么做不好？是自己的能力达不到？还是方法出了问题？还是客观上的问题？如果是自己的问题，如何改弦更张？
在和我往来的人中，有什么样的优秀人物？他们的才干、天赋与激情会带给我什么机会？其中有谁的目标与我的目标相似？他对我会有什么帮助？我们如何能做到互相提携？
积极研究你的激情、才干、经验、不足、伙伴。希望你在这五个方面的分析中找到全新的自我，找到全新的道路，通往事业的新巅峰。

曾有人组织三组人做了一个试验，让他们分别沿着三条公路向10公里以外的村子步行进发。
第一组的人不知道去哪里，也不知道路程有多远，他们只被告诉跟着向导走就可以了。刚走了不远就有人叫苦；走了全程的一半时，有人就开始抱怨，问为什么要走这么远，何时才能走到？
再往下走，就有人甚至坐在路边不愿走了，越往后，这支队伍的情绪越低迷，笼罩在失落悲观之中。
第二组的人知道村子的名字和路段，但路边没有里程碑，他们只能凭经验估计行程时间和距离。其中有有经验的人在引导，走到一半的时候，大多数人都想知道他们已经走了多远，比较有经验的人说：“大概已经走了一半的路程。”于是大家又簇拥着向前走，当走到全程的四分之三时，大家情绪低落，觉得疲惫不堪，而路程似乎还很长。这时有经验的人说“快到了”，大家又振作起来，加快了步伐。
第三组的人不仅知道村子的名字、路程，而且公路上每一公里就有一块里程碑，人们边走边看里程碑，距离每缩短一公里大家便会感觉一阵子的快乐。行程中他们用歌声和笑声来消除疲劳，情绪一直很高涨，所以轻松地到达了目的地。
再让我们看看巴比伦成功学院给推销员的忠告：
“如果你以前从未设定目标的话，我建议你由一种短期的目标开始。选择你最好的一个月，加上百分之十的业绩成为一个月的目标。在这个月里找出最好的一天，把它写下来，并保存资料。在最好的一天里，写下你要打破的一个月目标，每天需要达成的平均目标。你的平均日的数字会比最好的一天的数字小得多，所以你会有信心去达成一个月的目标。
“这个月结束时，如果你能达成目标，那么你就应当进一步设定一季的目标。如果你未达成一个月的目标，就重新设定。在你移到第二个月的目标之前要先达成一个目标，这是很重要的。达到每月目标以后，可以把该目标乘以3，再加百分之十作为季目标。这次保存最好一周的纪录，然后把季目标除以13，所得的数字即为每周的平均目标，亦即每周能达到这个数字就能打破季目标。实质上你的每周平均值低于你最好一周的数字，但是只要维持平均值，你就能达到目标。
“达到季目标时，你就把季目标的结果乘上四倍，再加上百分之十作为年目标。这百分之十的步骤是合理而且可以达到的，在实质上着实增加不少业绩。基本的步骤跟以前相同。取出你最好的一个月，大胆地写在一张卡片上，然后求出达到年目标每月需要做到的平均值。每月的平均值终究远低于最佳一个月的数字，所以你应该很有信心做完这项工作。
“第一季度步入正轨以后，你就有兴趣去设定生活中其他方面的一些目标。成功会再产生出成功，所以必须想办法使它开始，这是达到种种目标的第一步。”
苏格兰的散文及历史学家汤玛士·卡莱尔这样写道：“我们该做的不是看着远在天边的东西，而是做已经在手上的事。”
巍峨的高山是一步步用脚量下来的。大成功是由小目标所累积的，要把你的人生大目标分解为多个易于达到的小目标，一步步脚踏实地，每前进一步，实现一个小目标，就能体验成功和成长，而这种成功将强化你的自信心，使你始终处于愉悦的成就感之中，并激励你发挥潜能，去奔赴下一个目标。
要目标高远，脚踏实地，做好细小的每一件事情。永远是做到一个目标，再奔向另一个目标。
忠告和建议:
请你在工作中学习和尝试运用快速达成任何目标的10大步骤 ：
步骤一：决定成功。
步骤二：写下已量化的目标，并列出10个以上为何要实现它的理由。
步骤三：用多杈树制订计划，分解目标，倒推至今天，拟定计划，设定时间表。
步骤四：列出所有必要条件及充分条件，注明解决方法。
步骤五：告诉自己：要实现什么样的目标，自己就必须变成什么样的人。
步骤六：运用潜意识的力量，正面自我暗示，永远积极思考。
步骤七：行动第一，立即行动，大量行动，开始忙起来。每一分、每一秒做最具生产力的事情。
步骤八：每天睡觉前，自我检讨，衡量进度，积极修正。
步骤九：每完成一个阶段性目标，就对自己进行一次奖励。
步骤十：坚持到底，永不放弃，直至成功。