29条经济学定律

1.250定律 

拉德认为:每一位顾客身后,大体有250名亲朋好友。如果您赢得了一位顾客的好感,就意味着赢得了250个人的好感;反之,如果你得罪了一名顾客,也就意味着得罪了250 名顾客。 

2.达维多定律 

达维多认为,一个企业要想在市场上总是占据主导地位,那么就要做到第一个开发出新产品,又第一个淘汰自己的老产品。

3.木桶定律 

水桶定律是指,一只水桶能装多少水,完全取决于它最短的那块木板。这就是说任何一个组织都可能面临的一个共同问题,即构成组织的各个部分往往决定了整个组织的水平。

4.马太效应 

《新约》中有这样一个故事,一个国王远行前,交给三个仆人每人一锭银子,吩咐他们:“你们去做生意,等我回来时,再来见我。”国王回来时,第一个仆人说: “主人,你交给我们的一锭银子,我已赚了10锭。”于是国王奖励他10座城邑。第二个仆人报告说:“主人,你给我的一锭银子,我已赚了5锭。” 于是国王例奖励了他5座城邑。第三个仆人报告说:“主人,你给我的一锭银子,我一直包在手巾里存着,我怕丢失,一直没有拿出来。”于是国王命令将第三个仆人的一锭银子也赏给第一个仆人,并且说:“凡是少的,就连他所有的也要夺过来。凡是多的,还要给他,叫他多多益善。”这就是马太效应。

5.手表定理 

手表定理是指一个人有一只表时,可以知道现在是几点钟,而当他同时拥有两只表时却无法确定。 你只需要关注你特定的用户群需求。不要在意不相干人的看法。

6. 史密斯原则 

如果你不能战胜他们,你就加入到他们之中去。 不要试图做孤胆英雄。如果潮流挡不住,至少,你要去思考为什么。

7.彼得原理 

劳伦斯.彼得认为:在各种组织中,由于习惯于对在某个等级上称职的人员进行晋升提拔,因而雇员总是趋向于晋升到其不称职的地位。 

8.零和游戏原理 

当你看到两位对弈者时,你就可以说他们正在玩“零和游戏”。因为在大多数情况下, 总会有一个赢,一个输,如果我们把获胜计算为得1分,而输棋为-1分,那么,这两人得分之和就是:1+(-1)=0 不要把目光一直盯在你的竞争对手上,不要花太多时间抢它的客户。我们把这些时间用来寻找互补的合作对象,挖掘新客户。

9.华盛顿合作规律 

华盛顿合作规律说的是: 一个人敷衍了事,两个人互相推诿, 三个人则永无成事之日。 如果你看准一个方向,你自己干,缺人手就招。不要轻易找同伴一起做,否则你会发现,日子似乎越过越快了,事情越做越慢了。

10.邦尼人力定律 

一个人一分钟可以挖一个洞,六十个人一秒种却挖不了一个洞。合作是一个问题,如何合作也是一个问题。 你需要有计划。

11.牛蛙效应 

把一只牛蛙放在开水锅里,牛蛙会很快跳出来;但当你把它放在冷水里,它不会跳出来,然后慢慢加热,起初牛蛙出于懒惰,不会有什么动作,当水温高到它无法忍受的时候,想出来,但已经没有了力气。注意关注你的财务。不要等到没钱了再想怎么挣,你会发现那时候挣钱更难。

12.蘑菇管理 

蘑菇管理是许多组织对待初出茅庐者的一种管理方法,初学者被置于阴暗的角落(不受重视的部门,或打杂跑腿的工作),浇上一头大粪(无端的批评、指责、代人受过),任其自生自灭(得不到必要的指导和提携)。相信很多人都有过这样一段“蘑菇”的经历,这不一定是什么坏事,尤其是当一切刚刚开始的时候,当几天“蘑菇”,能够消除我们很多不切实际的幻想,让我们更加接近现实,看问题也更加实际。

13.奥卡姆剃刀定律 

12世纪,英国奥卡姆的威廉主张唯名论,只承认确实存在的东西,认为那些空洞无物的普遍性概念都是无用的累赘,应当被无情地“剃除”。他主张“如无必要,勿增实体”。这就是常说的“奥卡姆剃刀”。这把剃刀曾使很多人感到威胁,被认为是异端邪说,威廉本人也因此受到迫害。然而,并未损害这把刀的锋利,相反,经过数百年的岁月,奥卡姆剃刀已被历史磨得越来越快,并早已超载原来狭窄的领域,而具有广泛、丰富、深刻的意义。 

做得简单,再简单,简单到非常实用,而不是花俏。谷歌的首页为什么比雅虎好?

14.巴莱多定律(也叫二八定律) 

你所完成的工作里80%的成果,来自于你20%的付出;而80%的付出,只换来20%的成果。 随时衡量你所做的工作,哪些是最有效果的。 

15.马蝇效应 

林肯少年时和他的兄弟在肯塔基老家的一个农场里犁玉米地,林肯吆马,他兄弟扶犁,而那匹马很懒,慢慢腾腾,走走停停。可是有一段时间马走得飞快。 林肯感到奇怪,到了地头,他发现有一只很大的马蝇叮在马身上,他就把马蝇打落了。看到马蝇被打落了,他兄弟就抱怨说:”哎呀,你为什么要打掉它,正是那家伙使马跑起来的嘛!” 在你心满意足的时候,去寻找你的马蝇。没有firefox,不会有ie7,firefox就是微软的马蝇之一。马蝇不可怕,怕的是会一口吃掉你的东西,像 ie当初对网景干的那样。 

16.最高气温效应 

每天最热总是下午2 时左右,我们总认为这个时候太阳最厉害,其实这时的太阳早已偏西,不再是供给最大热量的时候了。此时气温之所以最高,不过是源于此前的热量积累。 你今天的成绩,是你以前所做的事带来的。

17.超限效应(溢出效应) 

刺激过多、过强和作用时间过久而引起心理极不耐烦或反抗的心理现象,称之为“超限效应”。 凡事不可过度.

18.懒蚂蚁效应 

生物学家研究发现,成群的蚂蚁中,大部分蚂蚁很勤劳,寻找、搬运食物争先恐后,少数蚂蚁却东张西望不干活。当食物来源断绝或蚁窝被破坏时,那些勤快的蚂蚁一筹莫展。“懒蚂蚁”则“挺身而出”,带领众伙伴向它早已侦察到的新的食物源转移。 不要把注意力仅仅放在一个地方,即使这个地方现在为你带来一切。你要给自己一些时间寻找新的可行的方向,以备万一。

19.长尾理论 

只要存储和流通的渠道足够大,需求不旺或销量不佳的产品共同占据的市场份额就可以和那些数量不多的热卖品所占据的市场份额相匹敌甚至更大。 

20.破窗理论 

一栋建筑上的一块玻璃,没有及时修好,别人就可能受到某些暗示性的纵容,去打碎更多的玻璃。 

21.“羊群效应” 

一个羊群(集体)是一个很散乱的组织,平时大家在一起盲目地左冲右撞。如果一头羊发现了一片肥沃的绿草地,并在那里吃到了新鲜的青草,后来的羊群就会一哄而上,争抢那里的青草,全然不顾旁边虎视眈眈的狼,或者看不到其它地方还有更好的青草。  不要轻易跟风,保持自己思考的能力。

22.墨菲定律 

如果坏事情有可能发生,不管这种可能性多么小,它总会发生,并引起最大可能的损失。 

23.光环效应 

人们对人的某种品质或特点有清晰的知觉,印象比较深刻、突出, 这种强烈的知觉, 就像月晕形式的光环一样,向周围弥漫、扩散,掩盖了对这个人的其他品质或特点的认识。  不要轻易崇拜一个人或者公司、一个概念、一种做法。

24.蝴蝶效应 

一只亚马逊河流域热带雨林中的蝴蝶,偶尔扇动几下翅膀,两周后,可能在美国德克萨斯州引起一场龙卷风。 不管你做什么,你都应该关注新闻收集尽可能多的信息。机遇或者灾难可能就在那里。

25.阿尔巴德定理 

一个企业经营成功与否,全靠对顾客的要求了解到什么程度。 我赞同别人的点评:看到了别人的需要,你就成功了一半;满足了别人的需求,你就成功了全部。 

26. 不值得定律 

不值得定律最直观的表述是:不值得做的的事情,就不值得做好。这个定律再简单不过了,重要性却时时被人们忽视遗忘。不值得定律反映人们的一种心理,一个人如果从事的是一份自认为不值得做的事情,往往会保持冷嘲热讽,敷衍了事的态度,不仅成功率低,而且即使成功,也不觉得有多大的成就感。

27.酒与污水定律 

酒与污水定律是指把一匙酒倒进一桶污水,得到的是一桶污水;如果把一匙污水倒进一桶酒,得到的还是一桶污水。在任何组织里,几乎都存在几个难弄的人物,他们存在的目的似乎就是为了把事情搞糟。最糟糕的是,他们像果箱里的烂苹果,如果不及时处理,它会迅速传染,把果箱里其他苹果也弄烂。

28.高度定律

你站立的高度,决定了你的眼界,你的眼界决定你的修为,如其万人抗洪救灾,莫如你有神通让天不下雨,或让渠道泄洪更畅快,如其逃避有毒空气,莫如你瞬速的关掉毒源再请进空气,看到么,从高处从源头就这么高效而简单,你辛苦做一辈子做农民,莫如你做一天的科学家成绩贡献大,所以你在产业链源头与核心环节上的投入与努力,可能远比你在下游末节上要成功得多。一切方面你能让自己站得更高吗?

29.吃苦定律

天上从来不会掉馅饼,不要幻想一夜暴富,不要幻想空手套白狼,这些都是不切实,不牢靠的,即使你庆幸瞎猫抓到死老鼠被你碰到了,你也是会失去的,没有经过坚苦的历炼,就像在沙堆里建大厦,是做不起来的,要想成功,必须咬牙流汗,甚至流泪,只有委屈痛苦,甚至耻辱才能撑起一个成功的男人!不要嫌弃钱小,慢慢赚,以小积大,成功就离你不远了!

现代管理学的终结

Underwood & Underwood/Corbis

二十世纪50年代的大办公室。

理大师彼得?德鲁克(Peter Drucker)称管理为“二十世纪最重要的创新”,这句评语得到了广泛的验证。以通用汽车(General Motors) 的阿尔费雷德?斯隆(Alfred Sloan)为先锋,经过一批精英管理学院的改良和完善,经营大型企业的管理技巧为二十世纪带来全球商业的空前繁荣。

然而,这个二十世纪的伟大创新能否在二十一世纪存活并继续繁荣下去?有证据显示:可能不行。“现代”管理方式正在接近衰亡。

企业领袖往往将自己标榜为自由市场的领跑者,但事实上,企业本身就是用来规避市场的产物。正因为有企业的存在,成千上万个住在不同地方、掌握不能技能的人才能组织起来,从事大规模的复杂工作,如制造汽车、提供全国范围的电话服务等等。

Google

谷歌的苏黎世办公室的水休息室里有一个用砖头当泡沫的浴缸。

在世界格局相对简单的1776年,亚当?斯密(Adam Smith)写下了经典巨着《国富论》(Wealth of Nations),阐明个人利己行为的相互融合足以促进经济的发展。但一百年之后,产业革命的兴起让斯密的观点看上去有些不合时宜。为了完成更复杂的任务,人们需要一种人员组织和资源调配的新型方式。因此,置于管理之下的企业应运而生──这是解决产业时代核心问题的答案所在。

在接下来的一百年里,企业交出了令人满意的答案。从亨利?福特(Henry Ford)到哈罗德?基宁(Harold Geneen),二十世纪伟大的企业经理人促成了中产阶级在全球范围的兴起,不但让他们拥有了经济实力,还提供商品和服务,让奢侈品成为大众消费品。

然而,近年来,绝大多数最杰出的管理故事并不是企业成功的故事,而是管理者战胜企业的故事。通用电气(General Electric)的杰克?韦尔奇(Jack Welch)可能是最后一个伟大的企业缔造者,但即使是他,也一直在与大企业病顽强抗争。近几十年来一些偶像级的管理大师,都以打破顽固的企业文化、绕过企业等级制度、简化企业组织架构、敢于变革并让大象起舞而获得人们的赞誉。也就是说,从某种意义上讲,最好的企业经理人已经站到了企业本身的对立面上。

形成这一局面的原因显而易见。企业越来越趋官僚化,而经理人也沾染上了官僚作风,他们看重的是让自己永远连任,近乎根深蒂固地拒绝变化,他们的所作所为不是为了强化市场无形之手的力量,而是排挤甚至抵制市场化。

然而,在当今世界,如八级强风般的市场力量──快速的全球化进程、不断加速的创新能力、残酷无情的市场竞争──让熊彼特(Joseph Schumpeter)提出的“创造性毁灭”(creative destruction)过程愈演愈烈。雷曼兄弟(Lehman Brothers)和贝尔斯登(Bear Stearns)这样经营了几十年的老牌公司可以在一夜之间分崩离析,而谷歌(Google)和推特(Twitter)这样的新创企业却能从无到有,一步登天。现在互联网上流传着一段视频,很好地阐述了这些潮流不可思议的力量:电台用38年时间才拥有5000万受众群,电视用了13年,而互联网用了4年,iPod用了3年,Facebook仅用了两年。这样看来,标普500指数(S&P 500)只有不到100家成份股是从1957年创立指数以来一直坚持到现在的,也就不足为奇了。

即使管理最好的公司也无法规避市场趋势变化与企业惰性之间的毁灭性碰撞。《华尔街日报》CEO理事会(Wall Street Journal CEO Council)是一个每年召集企业高管探讨一些公益话题的组织,我请理事会成员说出一本对其影响最深的商业书籍,很多人提到了克莱顿?克里斯坦森(Clayton Christensen)的《创新者的窘境》(The Innovator’s Dilemma)。那本书记录了一些领先企业如何错失了本行业深层次转型的先机,如计算器(从大型机到个人计算机)、电话(从座机到手机)、摄影(从胶片到数码)和股市(从柜台到网上交易)等;其根源不在于“不好”的管理,而在于长期坚持着原先“好”的管理。这些企业认真听取消费者意见,仔细研究市场趋势,将资本配置到承诺最大回报的创新项目中;但在此过程中,他们错过了一些吸引新顾客和创造低利润市场的颠覆性创新,与一些引起巨大轰动的产品失之交臂。

精细管理的企业在应对日趋加速的市场变化时所存在的局限性是传统企业管理的弱点之一,而另一个弱点则是,企业起初的存在意义正在不断削弱。

Granger Collection

通用汽车(General Motors) 的阿尔费雷德?斯隆

英国经济学家罗讷德?科斯(Ronald Coase)在1937年出版的《企业的性质》(The Nature of the Firm)一书中阐述了企业管理的基本逻辑。他认为企业之所以存在,是因为有一种他称之为“交易成本”的东西。当需要完成一项特定工作时,在公开市场临时寻找合适的工作人员或供货商、谈判价格、监督完成情况和保护商业秘密的过程太复杂,成本也过高。企业在分配劳动力和资本方面可能不如自由市场那么完美,但能够降低交易成本,这足以弥补企业固有的一些弱点。

1991年──那时正值互联网时代的黎明──科斯获得了诺贝尔奖。从那时起,身处不同大陆、掌握迥异技能、拥有不同利益的人群协作完成复杂工作的能力有了巨大的飞跃。现在,维护维基百科(Wikipedia)和创建Linux操作系统等复杂的企业任务对企业管理架构的依赖度已经很小,甚至可以完全脱离开来。

因此,一些空想家,如《维基经济学》(Wikinomics)的作者唐?泰普斯科特(Don Tapscott)和安东尼?威廉姆斯(Anthony Williams),预测未来将出现新的经济组织形态,即所谓的“大规模协作”(mass collaboration)。他们相信企业的等级制度将会消亡,个体能够实现相互的协作,从而创造“一个新时代,甚至可能是一个黄金时代,一个堪与意大利文艺复兴或古雅典民主政治相提并论的时代。”

这种言论有些令人眼花缭乱,应该说是夸大其词了。连最具幻想力的技术爱好者都很难想象通过“大规模协作”方式来制造一架波音787飞机。不过,大规模协作是无可争辩的大势所趋,而且这种变化正处于不断加速的过程中,交易成本也随之快速下降。因此,我们在上个世纪学到的关于管理大型企业的一切知识都需要认真地进行再思考。新的经济组织形态和新的管理学不但是社会发展的需要,也是一个机遇,这将成为我们能否处理好二十一世纪趋势变化所带来的残酷挑战的契机所在。

战略咨询顾问加里?哈默尔(Gary Hamel)是管理学再思考的先行者和倡导者,他创建了一个新的管理在线“实验室”,让管理学实践方面的领军人物与思想家们共同合作──这也是大规模协作的一种方式──提出应对现代管理挑战的创新思路。

取代企业的新形态会是什么样子的呢?对此,连哈默尔也没有答案。“有一件事在限制着我们,”他承认说,“那就是我们对传统的管理模式极度熟悉,但对于新形态却还尚未谋面。”

但有一点可以肯定:新形态的运作模式应该更接近于自由市场,而不是以往的企业运作模式。它应该敏捷灵活,能快速适应市场变化,在重新配置资源捕捉新机会时头脑冷静,不受感情所左右。

资源配置将是新形态面临的最大挑战之一。自由市场的魅力在于,从长期来看,它能确保人力资源和资金由具有最高价值的企业所支配。而在企业唱主角的时代,资源配置的决策都是由现状的既得利益者做出的。“企业失败的一个最大原因在于,它们把资源过多配置在已知的东西上,而不是具有不确定性的创新项目。”哈默尔说道。

这就是创新者窘境的核心所在。克里斯坦森研究过很多倒闭的大企业,它们之所以走向穷途末路,不一定是因为看不到未来的创新趋势,而是因为没有充分地把资源配置在这些创新项目上。为避免这一问题,管理大笔资金的人应该像风险投资家那样行事,避免企业财务部门的那种工作风格。他们需要做出许多次的押注行为,而不仅仅是几个较大的创新项目;此外,他们还需要具备一种胆识,即确认此路不通时敢于壮士断腕。

谷歌一直在尝试通过“20%”规则来解决资源配置问题。公司的每个工程师都允许将20%的时间用在除正常工作职责之外的谷歌相关项目。谷歌表示,这一政策有助于其研发出更多的创新产品,如谷歌新闻(Google News)等。由于工程师不需要相互竞争来获取资金,谷歌的这种做法并不具备真正自由市场的基本原则,也还没有自我证明这是一个增加额外利润的有效方法,但确实能让新想法获得一定的关注。

除了资源配置问题之外,管理新形态还面临着一个更大的挑战,即创造一种组织架构来激励和鼓舞员工。诸多证据显示,在当今社会,组织架构复杂的组织中绝大多数人员对工作都不够投入。很多人就像热播美剧《办公室》(The Office)中的吉姆?哈尔伯特(Jim Halpert);吉姆在其中一集中这样说道:“这只是一份工作……如果要干一辈子这种活儿,我还是干脆撞火车去算了。”

管理新形态必须将创业者身上更普遍具备的那种激情、创造力和创新精神灌输到员工身上,必须尽可能地将权力和决策责任赋予给组织的基层,而不是集中在高层手中。传统的官僚化组织架构应该被一种更类似于特别项目小组的机制所取代,这种模式能化零为整,聚拢所需要的人解决某个项目,然后又重新打散,化整为零。总部位于北卡罗来那州的非上市公司美国SAS软件研究所(SAS Institute Inc.)将巨资投入到产品研发以及员工福利上面,从在岗免费医疗,老年护理到按摩治疗,不一而足。这种做法经常被人称为探索管理新形态的一种尝试举措,公司也因此获得美誉,不但成为创新产品的发源地,也被视为一个适合工作的好地方。

在新形态下,信息的收集必须更广泛,更包罗万象。宝洁公司(Procter & Gamble)前任首席执行官雷富礼(A.G. Lafley)要求公司从外界汲取新产品的创意,而不是完全搞内部研发,这就属于迈向新方向的一步。(公司甚至专门有个网址用于提交新想法。)不过,新的管理形态必须更进一步,建立各种新的机制,充分利用“大众的智慧”,建立反馈循环,让产品和服务能根据获取的新信息持续完善和发展。改变,创新,适应,所有这些都将成为一种日常的秩序。

二十世纪的企业能否演变为二十一世纪的新型组织?这并非易事。“创新者的窘境”不但适用于技术,也适用于管理。现在是找出答案的时候了,陈旧的管理模式不会再持续很长时间。